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  • 2024 / 03 / 18
    非北京籍能在北京办理退休吗?社保未缴满15年应该怎么办?具体条件有哪些?本期就让我们一起来看看吧~01 非京籍办理退休条件1.达到法定退休年龄申请正常退休:男60周岁,女干部55周岁、女工人50周岁;申请因病或非因公致残完全丧失劳动能力提前退休:男50周岁、女45周岁(未达到退休年龄申请的,可按退职办理);申请特殊工种提前退休:男55周岁,女45周岁。2.社保账户不是临时账户男性50周岁后,女性40周岁后缴纳的即为临时账户;也就是说男性50周岁前,女性40周岁前,需要在北京已经参保。3.养老保险缴纳年限退休年龄前累计缴纳15年及以上,其中10年是在北京缴纳的。02 京籍办理退休条件1.正常退休男年满60周岁,女管理和专业技术岗位年满55周岁、女非管理岗位年满50周岁;缴费年限(含视同缴费年限)累计满15年。2.因病(非因工负伤)提前退休因病或非因工负伤,依照劳动鉴定程序经市或区(县)劳动鉴定委员会鉴定达到完全丧失劳动能力;缴费年限(含视同缴费年限)累计满15年。注:被保险人系残疾人的,其原有的残疾不作为因病(非因工负伤)提前退休的条件。3.特殊工种提前退休男年满55周岁,女年满45周岁;缴费年限(含视同缴费年限)累计满15年;工种按《北京市劳动和社会保障局关于严格按照国家规定办理企业职工退休有关问题的通知》(京劳社养发〔1999〕63号)规定须经北京市人力和社会保障局职工养老保险处备案确认(原为北京市劳动和社会保障局养老保险处),其中:从事高空、特别繁重体力劳动工种工作累计满10年;从事井下、高温工种工作累计满9年;从事其他有害身体健康工种工作累计满8年。03  养老保险累计缴费不足15年怎么办根据《实施若干规定》:参加职工基本养老保险的个人达到法定退休年龄时,累计缴费不足15年的,可以延长缴费至满15年;《社会保险法》实施前(2011年6月30日)参保、延长缴费5年后仍不足15年的,可以一次性缴费至满15年。04 如果参保人不愿意延长缴纳职工基本养老保险,那又该怎么办呢?这种情况可以申请转入户籍所在地城乡居民基本养老保险,享受相应的养老保险待遇。延长缴费和转入城乡居民养老保险都不愿意的,个人可以书面申请终止职工基本养老保险关系。终止了关系,也不用担心之前的钱白交了,个人账户的钱会一次性支付给本人。
  • 2024 / 03 / 04
    懒员工钻公司制度的“空子”,是HR最头疼的事情。HR的日常简直充满了跟某些懒员工的斗智斗勇。单单就拿请假来说,“病假条造假”那可是多少HR心中的痛。要知道,生病时如果和单位请病假,有了医疗机构开具的诊断书加病假条,可以少扣很多工资。甚至有的诊所都有专门开“假疾病诊断书”,只要十几块钱,即便身体没问题,诊所也能在没有经过医师亲自诊查的情况下,开出你想要的“疾病诊断书”。HR们对造假是深恶痛绝,但是过度的“严防死守”却也不可取。那么怎样有效又合理的防止员工请虚假病假呢?今天就给大家聊聊“请病假”的那些事儿。01  HR对病假的假期管理1、明确审批权限和流程咱们HR可以制定这么一个规定:除了休息日和法定节假日,其他所有休假都必须经过申请和审批。不同的假期类型、假期长短及申请人的级别,都制定相应的审批权限和流程。2、规范请假流程病假可以请,但是假条必须交。HR可以拟定格式化的病假申请单,包括病因、预计休假时间、医生姓名、联络方式等等。对于特殊情况,不能及时办理请假手续的,可以让员工说明情况,并在后续按时补上书面请假手续。同时病假申请单要求员工声明病假真实性,如有虚假或故意夸大,构成严重违纪,公司可以进行处罚或者解除劳动合同。3、建立病假定期报告制度企业可以规定,员工在病假期间,其本人或家人定期与企业联系,汇报治疗情况。病休期间如有病情或治疗地等变化,应及时通知企业。HR在员工病假期间,可以视情况进行慰问探视,安抚员工情绪,表达公司关怀,员工相关情况及时上报企业,方便做好因病缺岗的应对安排。4、完备的销假制度企业应要求员工在休假期满,按时上班后及时办理销假手续,以保证对员工到岗情况的监督。如因特殊情况而前期请假手续及证明不全的,应在期满康复后及时提供相关手续及证明。02《劳动法》规定以下这6种病假无效光说没用,咱还是得有依据,2018年的新《劳动法》上就规定了6种无效病假:1、病假证明来源不明如果仅有一张病假证明,而没有挂号单、病历记录、医疗费发票、检查单等一系列证明。或是提供的病假单、病历本系手写,并无该医院或医师的任何印章,且不能提供其于该日至该院挂号就诊的相关单据,就不能形成完整就诊记录。也就是说,来源不明的“证明”无法证明员工患病就诊的事实,“病假”具有明显的欺诈性。2、医生违规或越权开具病假证明作为医疗机构以及专业的医院,开具的病假证明需要符合他们相应的流程以及基本要求。如果说员工提供就诊记录显示的就诊科室与《诊断证明书》显示的科室不一致,而医师却为同一人,那这种情况明显不符合常理。3、病假期间劳动者外出旅游病假本来设置目的在于因病休息,但明明应该休息的“病人”却在外旅游,那肯定是说不过去的。这时员工已经违反诚实守信原则。就算公司以此为由解除与员工的劳动关系,也是合情合理。4、以患病为由不提供病假证明公司有相应病假请假制度,作为员工都应严格执行和遵守,拒不提供病假证明的行为,是在对抗用人单位的管理,公司可以依照相应的规章制度进行处罚。5、由他人代开的病假证明有的员工不在本地就诊,由他人代开病假单的情况,单位应该核实该期间员工在外地的证明。如有虚假成分,依然是无效病假。6、病假证明有被涂改痕迹现在很多医院的病历和病假证明已是机打,不太可能会出现修改的情况;如果在手写病历和病假证明的情况下出现有明显涂改的情况,致病假证明病假期间与病历不符,医院又未出具证明称涂改为其所为,那病假无效。03  以下方法也可规避虚假病假1、单位可指定医院就诊单位可以让员工在“指定医院”就诊,并且指定多家医院,比如在公司附近和员工住处附近各指定一家医院;并根据不同的医学分科,指定多家专科医院。既能满足员工的就医需求,也能进行一定程度的病假监督;令员工开病假单变得没么容易;还可以防止在后续纠纷中员工以指定医院医疗条件不好或不是专科医院等理由,逃避在就诊医院看诊;2、用人单位也可以对请病假的劳动者进行探望,这样既体现了用人单位对劳动者的关爱之情,客观上也起到了对劳动者病假的某种监督作用。还可以合理审查病假单真实性:要求员工补充提交挂号凭证、病历、检查报告、医疗费单据等附属材料,以便对病假真实性进行形式上的系统审查;(最好事先在《员工手册》上约定,员工应当提交该类材料,否则将会有纪律处分)3、在当地卫生局网站查询病假证明署名医师是否为注册执业医师,执业机构是否与病假证明出具机构一致,执业科室是否与病假证明出具科室一致;进行侧面印证;向医疗机构的医务处或门诊办公室核实病假证明是否存在虚假,包括病假证明的纸张、格式、公章是否与医疗机构的一致,病假证明署名医师是否为该医疗机构医师,医师署名是否为医师本人签字,是否有员工挂号诊疗记录等等
  • 2024 / 02 / 27
    | 政策法规汇总 |01 关于加快构建废弃物循环利用体系的意见(国办发〔2024〕7号)发文单位:国务院办公厅政策要点:目标到2025年,初步建成覆盖各领域、各环节的废弃物循环利用体系,主要废弃物循环利用取得积极进展。尾矿、粉煤灰、煤矸石、冶炼渣、工业副产石膏、建筑垃圾、秸秆等大宗固体废弃物年利用量达到40亿吨,新增大宗固体废弃物综合利用率达到60%。废钢铁、废铜等主要再生资源年利用量达到4.5亿吨。资源循环利用产业年产值达到5万亿元。到2030年,废弃物循环利用水平总体居于世界前列。02 关于印发《自然资源数字化治理能力提升总体方案》的通知(自然资发〔2024〕33号)发文单位:自然资源部政策要点:未来发展目标:以全面提升自然资源信息化服务能力为导向,充分应用云计算、大数据、人工智能、视联网、物联网等新一代信息技术,建成自然资源“一张网、一张图、国土空间基础信息平台”,以及底线守护、格局优化、绿色低碳、权益维护四大主题应用场景,实现算力资源高效利用、数据资源共融共享、平台应用智能开放、场景服务敏捷协同、线上线下安全可靠,形成“一网联通系统内外协同互动大生态,一图透览陆海上下山水林田湖草沙,一窗智绘美丽中国人与自然和谐共生现代化”的智慧国土,全面支撑自然资源全业务数字化、智能化转型。03  关于印发工业领域碳达峰碳中和标准体系建设指南的通知(工信厅科〔2024〕7号)发文单位:工业和信息化部政策要点:《通知》提出,到2030年,形成较为完善的工业领域碳达峰碳中和标准体系,加快制定协同降碳、碳排放管理、低碳评价类标准,实现重点行业重点领域标准全覆盖,支撑工业领域碳排放全面达峰,标准化工作重点逐步向碳中和目标转变。04 关于印发《推动北京餐饮业高质量发展加快打造国际美食之都行动方案》的通知(京商生二字〔2024〕2号)发文单位:北京市商务局等9部门政策要点:2023年北京餐饮业收入首次突破1300亿元,同比增长32.5%,对社零额增幅贡献率达52.8%,餐饮业收入和市场主体数量均创历史新高。《方案》旨在贯彻《北京培育建设国际消费中心城市实施方案(2021-2025年)》提出的“建成荟萃全球风味的美食之都”工作目标,促进餐饮市场高质量发展,并提出具体措施,实施7大行动,推进22项任务。05 关于印发《北京市绿色制造单位培育管理暂行办法》的通知(京经信发〔2024〕5号)发文单位:北京市经济和信息化局政策要点:《办法》旨在贯彻绿色发展理念、推行绿色生产方式,加快建设现代化产业体系,推进新型工业化,推动制造业高端化绿色化发展。《办法》提出对工厂绿色发展水平由低到高依次评为一至四级,对四级、获得国家绿色工厂A+的企业,择优创建绿色低碳领军企业。|  申报征集汇总  |01 关于印发《国家重点低碳技术征集推广实施方案》的通知发文单位:国家生态环境部申报要点:项目旨在推动发展方式绿色低碳转型,重点方向主要有(一)能源绿色低碳转型类、(二)重点领域降碳类、(三)储碳固碳类、(四)数智赋能类、(五)非二氧化碳减排类,入选项目将获得创新技术推广等政策支持。02 关于征集遴选专利产业化优秀案例的通知发文单位:国家知识产权局政策要点:征集范围主要包括各地区高校和科研机构、企业在持续推动专利产业化过程中积极创新工作方式方法,并在2023年以来取得标志性成果或重大突破进展的典型案例;案例内容应围绕专利产业化过程,对创新工作方式方法、解决现实问题、取得实际效果等内容进行重点描述,突出高质量发展导向,聚焦专利技术产业化产生的市场价值和社会效益,体现实效性和示范性,发挥指导借鉴作用。03 关于组织开展2023年国家绿色数据中心征集工作的通知发文单位:北京市经济和信息化局申报要点:项目要求符合国家新型基础设施绿色高质量发展有关规划和布局要求,实现集约化、绿色化、智能化建设,原则上推荐的数据中心规模应不小于3000个标准机架;机柜资源、算力负荷、网络资源等算力资源利用水平处于行业内先进水平,算力算效水平高;能源利用效率高,电能利用效率应达到北京市地方标准《数据中心能源效率限额》(准入值及以上)等条件。04 关于北京市第二批第二年国家级专精特新“小巨人”企业高质量发展项目申报工作的通知发文单位:北京市经济和信息化局申报要点:重点支持方向和内容主要有:(一)技术成果产业化项目,每家企业仅支持一个项目,总支持金额不超过1500万元;(二)产业链协同配套项目,每家企业仅支持一个项目,总奖补金额不超过400万元;(三)创新能力提升项目;(四)数字化网络化智能化改造项目,按项目核定已投入投资给予最高30%的奖励,最高支持200万元。05 北京文化艺术基金2024年度项目资助申报公告发文单位:北京市文化和旅游局申报要点:资助方向主要有:(一)在舞台艺术创作方面,积极助力“演艺之都”建设,发掘培育更多增强人民精神力量的优秀作品;(二)在传播交流推广方面,持续发挥“首善之都”资源禀赋,不断丰富高品质文化供给与文化服务;(三)在艺术人才培养方面,稳步夯实“高质量发展”人才底座,培育造就德艺双馨的高水平文艺队伍。06 关于征集2024年度新三板挂牌补贴支持资金项目的通知发文单位:北京市科学技术委员会、中关村科技园区管理委员会申报要点:支持内容:支持企业在全国中小企业股份转让系统挂牌,采取后补助支持方式,分层给予资金支持。其中,获准在基础层挂牌的,给予每家企业不超过50万元资金支持;获准调层后进入创新层的,给予每家企业不超过50万元资金支持;获准直接进入创新层挂牌的,给予每家企业不超过100万元资金支持。
  • 2024 / 02 / 26
    在当今竞争激烈的市场环境中,企业要想取得成功,就必须不断地进行创新和发展。而项目立项作为企业发展的关键环节,对于确保项目的顺利进行具有重要意义。项目立项是指确定一个项目是否值得投入资源和时间进行开发的过程。在项目立项阶段,需要对项目的目标、可行性、风险、成本等方面进行评估和分析,以确定项目的可行性和投资价值。剑鱼招标网将在本文中详细介绍项目立项的流程,帮助大家更好地理解和掌握项目立项的方法和技巧。一、项目构思阶段1.市场调研:在项目立项之初,首先要进行市场调研,了解市场需求、竞争对手、行业趋势等信息,为项目的定位和发展提供依据。2.确定项目目标:根据市场调研结果,明确项目的目标和预期成果,包括产品或服务的功能、特点、优势等。3.制定项目计划:根据项目目标,制定项目的实施计划,包括项目的进度安排、资源分配、成本预算等。二、项目评估阶段1.技术可行性分析:对项目的技术方案进行评估,确保项目的技术可行性。这包括对技术的成熟度、可靠性、安全性等方面的分析。2.经济可行性分析:对项目的经济效果进行评估,确保项目的经济可行性。这包括对项目的投资回报率、盈利能力、成本效益等方面进行分析。3.风险评估:识别和评估项目的潜在风险,包括市场风险、技术风险、管理风险等,并制定相应的风险应对措施。三、项目立项阶段1.编制项目建议书:根据项目构思和评估结果,编制项目建议书,包括项目的背景、目标、范围、预期成果等内容。2.提交项目建议书:将项目建议书提交给企业的决策层,如董事会、总经理等,征求他们的意见和建议。3.审批项目建议书:企业的决策层对项目建议书进行审批,确保项目的合理性和可行性。如果项目建议书被批准,项目正式立项。四、项目实施阶段1.组建项目团队:根据项目的需求,组建一个具有相关技能和经验的项目团队,负责项目的实施和管理。2.制定详细的项目计划:在项目立项的基础上,制定详细的项目计划,包括项目的进度安排、资源分配、成本预算等。3.监控项目进度:在项目实施过程中,要对项目的进度进行监控,确保项目按照计划进行。如有偏差,要及时进行调整和优化。4.项目收尾:在项目完成之后,进行项目的收尾工作,包括项目的验收、总结、评估等,为今后的项目提供经验和借鉴。对于企业来说,项目立项是企业发展的关键环节,对于确保项目的顺利进行具有重要意义。通过遵循上述流程,企业可以更好地进行项目立项,提高项目的成功率。
  • 2024 / 02 / 23
    现实生活中,劳务外包这样的用工模式是非常常见的,尤其是疫情下企业为了减少成本,便会更多地选择这样的用工模式。01 什么是劳务外包?劳务外包是近年来劳务密集型企业为降低用工成本而广泛采用的一种用工模式。劳务外包并非一个法律上的概念,也不属于劳动合同法项下的用工方式,而是企业(发包方)将其部分业务或者工作内容交由承包方完成,发包方按约定支付外包费用,双方之间形成的是合同法项下类似承揽合同关系的一种服务模式。02 常见的外包形式包含哪些?常见的劳务外包形式包括生产线外包、仓储物流外包、辅助岗位外包(如保安、保洁、餐饮等)、短期项目外包、人力资源外包、培训咨询外包等。03 劳务外包与劳务派遣有哪些不同?劳务派遣,是指具有劳务派遣资质的劳动服务公司与劳动者签订劳动合同后,将劳动者外派到用工单位工作,接受用工单位的直接管理,遵守用工单位的规章制度,它是一种特殊的用工形式。虽然劳务派遣和劳务外包表面上看似都是本公司员工去往别公司工作,但是二者之间内涵并不相同:(1) 服务性质不同劳务派遣公司提供的是派遣工;而劳务外包提供的却是针对某个相对独立项目的全部劳务服务。(2) 管理权限不同派遣员工需接受用工单位的日常管理,受其规章制度约束;而外包员工与承包方直接发生劳动关系,由承包方直接管理,发包方一般不得直接对其进行管理,发包方的各种规章制度也并不当然适用于外包员工。(3) 用工范围不同劳务派遣的员工一般具有三性(临时性、辅助性、可替代性),而且派遣员工数量不超过其用工总量的10%。而外包员工并无前述限制。(4) 相关资质劳务派遣公司必须具备劳务派遣资质。劳务外包不需要劳务派遣资质,劳务外包中的承包方可以是法人或其他实体。04 劳务外包关系中发包方、承包方和外包员工间是什么法律关系?发包方与承包方之间的关系本质上是一种承揽关系,双方的权利和义务受《合同法》约束和调整,二者之间的关系不属于劳动法律关系。外包员工与承包方签订《劳动合同》,二者之间构成劳动关系,承包方属于劳动关系中的用人单位,应当为外包员工发放工资、缴纳社保,外包员工接受承包方的直接管理和工作安排。外包员工与发包方之间没有劳动关系,亦没有其他直接的法律关系。05 劳务外包有什么优势?1. 管理规范,提高用工安全一方面,本公司负责托管人员的相关事务,并向其提供有关劳动方面的咨询,帮助维护其合法权益不受侵害。另一方面,本公司为企业提供相关政策的咨询并给出合理化建议,可以有效为企业规避用工风险。2. 成本低廉,提高企业效益通过外包,可以为企业节省大量办公费用,降低企业软硬件资源支出,免去企业管理者相关人事管理流程中大量机械重复性的工作,使管理者能投入到其它能使企业有效增值的管理活动中。3. 服务全面,提高员工工作热情外包为托管人员办理一切人事代理手续,免除了员工的后顾之忧,使其全身心投入到工作中,对企业的责任心增强,更具工作热情。06 劳务外包的流程是什么?(1)业务咨询:初步了解双方意向,确认合法资质,交换公司基本情况并加以说明;(2)分析考察:依据用人单位提出的要求,对公司的人员数量,分布情况等信息进行收集了解;(3)提出委托方案:根据不同用人单位要求及现有状况,确定服务内容;(4)洽谈方案:双方研究、协商委托方案内容,并修改、完善委托方案,确定时间表;(5)签订《人事外包服务合同》:明确双方权利、义务,分清法律责任,依法签订《人事外包服务合同》;(6)履行合同、提供服务:严格执行《人事外包服务合同》之各项约定。
  • 2024 / 02 / 21
    企业使用人力资源外包可以帮助企业减少招聘成本和事务性工作的复杂度,还能提高效率,但并非所有企业都适合人力资源外包,那么一般什么企业会使用人力资源外包呢?01 流动性较快的企业像一般以靠销售岗位做营收的企业,常常会碰到人员流失大的问题,企业HR也会因此陷于招聘、培训、交接、办理离职、招聘的无限循环中去。这不仅会导致HR的工作效率无限降低,更会进一步增加用人成本、培训成本、管理成本、时间成本等。将人事外包出去,这样能帮助企业HR从繁重的重复性的事务工作中抽身出来,去专注于更核心的人力资源战略性工作问题,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力,最终提高效率促进公司业务的发展。02 科技型初创企业及部分中小企业企业有员工管理、招聘、培训、福利等各项人事工作的需求,而搭建人力资源团队的成本并不低,对于企业来说也是一笔不小的开支。03 资金紧张的企业资金紧张的企业尤其是在员工工资方面能省则省,可是在预算一味紧缩的情况下,往往就会导致招聘的人员在经验、技术方面差强人意。所以,若是这类型的企业其实很适合选择人事外包,不仅能够降低成本,还能够招到优质的人才,何乐而不为。04 助力企业成本外化,利益内化即使用人需求不断增加,企业也不必增加专门的管理人员或机构对业务外包员工进行管理,由服务商完全承担,大幅降低了管理成本。近年来,无论是国有还是民营企业,都根据企业发展与管理要求进行了企业变革,从人力资源管理角度提出了包括组织机构改革、岗责编设计、薪酬改革、绩效考核等多角度的管理提升。而这样的管理提升由企业自身人力资源工作者很难完成,往往需要借助外部专业机构来实施,而人力资源机构是完成企业这样的管理提升与变革的不二选择。
  • 2024 / 02 / 20
    企业绩效评价方法的演进:成本业绩评价、财务业绩评价、综合绩效评价。企业综合绩效评价,如卓越绩效评价准则、实施指南;国资委考核分配局《企业绩效评价标准值》。01 《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》第二条 本办法所称综合绩效评价,是指以投入产出分析为基本方法,通过建立综合评价指标体系,对照相应行业评价标准,对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。第八条 财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。(一)企业盈利能力分析与评判主要通过资本及资产报酬水平、成本费用控制水平和经营现金流量状况等方面的财务指标,综合反映企业的投入产出水平以及盈利质量和现金保障状况。(二)企业资产质量分析与评判主要通过资产周转速度、资产运行状态、资产结构以及资产有效性等方面的财务指标,综合反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性。(三)企业债务风险分析与评判主要通过债务负担水平、资产负债结构、或有负债情况、现金偿债能力等方面的财务指标,综合反映企业的债务水平、偿债能力及其面临的债务风险。(四)企业经营增长分析与评判主要通过销售增长、资本积累、效益变化以及技术投入等方面的财务指标,综合反映企业的经营增长水平及发展后劲。第十一条 管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。02 《中央企业综合绩效评价实施细则》附件1:企业财务绩效定量评价指标计算公式一、盈利能力状况(一)基本指标1、净资产收益率=归属母公司所有者的净利润/平均归属母公司所有者权益×100%平均归属母公司所有者权益=(年初归属母公司所有者权益合计+年末归属母公司所有者权益合计)/22、总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额×100%平均资产总额=(年初资产总额+年末资产总额)/2(二)修正指标1、销售(营业)利润率=销售(营业)利润/主营总收入×100%2、盈余现金保障倍数=经营现金净流量/净利润3、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%成本费用总额=营业成本+税金及附加+销售费用+管理费用+研发费用+财务费用4、资本收益率=归属母公司所有者的净利润/平均资本×100%平均资本=[(年初实收资本+年初资本公积)+(年末实收资本+年末资本公积)]/2二、资产质量状况(一)基本指标1、总资产周转率(次)=营业总收入/平均资产总额2、应收账款周转率(次)=营业总收入/应收账款平均余额应收账款平均余额=(年初应收账款余额+年末应收账款余额)/2应收账款余额=应收账款净额+应收账款坏账准备(二)修正指标1、不良资产比率=(资产减值准备余额+应提未提和应摊未摊的潜亏挂账+未处理资产损失)/(资产总额+资产减值准备余额)×100%2、资产现金回收率=经营现金净流量/平均资产总额×100%3、流动资产周转率(次)=营业总收入/平均流动资产总额平均流动资产总额=(年初流动资产总额+年末流动资产总额)/2三、债务风险状况(一)基本指标1、资产负债率=负债总额/资产总额×100%2、已获利息倍数=息税前利润/财务费用下的利息费用(二)修正指标1、速动比率=速动资产/流动负债×100%  速动资产=流动资产-存货2、现金流动负债比率=经营现金净流量/年末流动负债×100%3、带息负债比率=(短期借款+一年内到期的非流动负债+交易性金融负债+其他带息流动负债+长期借款+应付债券+其他带息非流动负债)/负债总额×100%4、或有负债比率=或有负债余额/所有者权益×100%或有负债余额=已贴现承兑汇票+担保余额+贴现与担保外的被诉事项金额+其他或有负债四、经营增长状况(一)基本指标1、销售(营业)增长率=本年营业总收入增长额/上年营业总收入×100%2、资本保值增值率=扣除客观因素后的年末国有资本及权益/年初国有资本及权益×100%(二)修正指标1、销售(营业)利润增长率=[本年销售(营业)利润-上年销售(营业)利润]/上年销售(营业)利润×100%2、总资产增长率=(年末资产总额-年初资产总额)/年初资产总额×100%3、技术投入比率=本年研发经费投入合计/营业总收入×100%第十二条 企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标,主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。(一)战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性,战略规划是否符合企业实际,员工对战略规划的认知程度,战略规划的保障措施及其执行力,以及战略规划的实施效果等方面的情况。(二)发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。(三)经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果,重点反映企业是否存在重大经营决策失误。(四)风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果,包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。(五)基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况,包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。(六)人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况。(七)行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。(八)社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。
  • 2024 / 02 / 18
    战略破局包括五步:开局、布局、做局、控局与收局,虽然战略规划工具有很多,但做不出一个好的年度经营计划是领导者的痛苦。2023年,下好年度经营计划 “五步棋”,既是科学,也是艺术。好的开始,是成功的一半。做好新一年度战略规划,就是最好的开始。无论外在环境如何变化,自有应变之道。战略破局“五步棋”如图1所示。01 开局最重要的是昂扬的斗志关于年度经营计划,领导者虽然年年做,但有三种常见的错误。  第一种,无用主义。认为外面世界变化太快,计划赶不上变化,所以计划没有意义。但是,如果没有计划,我们怎么知道变化?没有比较的基准,如何有效应对变化?当危机真正来临的时候,只能手忙脚乱,慌忙救火。计划的意义,正是为了应对变化。彼得·德鲁克曾经说过一句名言:Plan is nothing, Planning is everything.  第二种,经验主义。知道计划是有用的,但是延用过去的方式、办法、经验,用一种线性的思维方式做年度经营计划。计划年年做,形式一样走,态度也认真,但就是没有什么实际意义。世界变了,环境变了,技术变了,竞争对手和客户需求也变了,可是自己还没有变。拿着旧地图,找不到新大陆。  第三种,无知主义。知道计划的重要性,态度也很认真,但是认知没有跟上,做战略的方法有问题,自己却全然不知。虽然用的是管理大师的理论,模型没有问题,流程也按部就班,但结果总是不能让人满意。比如,计划不实际,不能落地;目标要么定得太高,要么太低;口号喊得很多,关键路径没有找到;目标都摊派下去了,资源与能力却没有配套。如此这般,虽然有计划,事实上却是一个不好的计划,不能执行的计划,一个假计划。  2023年,时代变了,领导者也得变。无论外在环境如何变化,心中永远有自己的应变之策,下面是三条行之有效的建议。  第一,新年开局,先务虚,再务实,解决团队的激情与士气问题。企业领导者经常犯一个错误,就是喜欢先事后人,而不是先人后事。新年战略规划,开局在前,布局在后,二者顺序不能颠倒,就像项目管理中的启动与计划,启动在前,计划在后。开局强调的是愿景、使命、大目标、大方向、理想与梦想、志向、勇气;而布局强调的是目标和计划的科学性、执行的可行性、资源的合理性。  华为的任正非,早在20世纪90年代初期,就大胆提出一个蓝图,未来的电信市场,必将三分天下,华为必有其一。没有这样的初心和壮志,也就不可能有后来的成功。所有的成功,都开始于一件事情——敢想。如果连想都不敢想,又怎么可能做得到。  因此,对任何一家公司而言,做好新年开局,领导者首先需要做的是“做人”,做理想,做梦想,做激情,做士气。总之,先学会务虚,再学会务实。这才是领导者最核心的工作。2023年新年开局,制订年度经营计划,也应该从这里开始。 第二,眼睛向外,发现机会。向外看,才能发现各种可能性。成果来自公司外部,即来自客户。战略规划,离不开市场洞察,既要拿起望远镜,尽可能看得远,又要拿起放大镜,想办法看得清晰。不看市场,不看行业,不看别人,哪里看得到机会。这个世界不缺少机会,缺少的是一双发现机会的眼睛。智慧从洞察市场、洞察行业、洞察客户中来。华为总结了一套方法论,叫作“五看三定”。“五看”分别指看市场、看行业、看客户、看友商、看自己;“三定”指定业务、定目标、定策略。  因此,在制订年度经营计划时,需要“五看”。只有走出去,看到市场以后,眼界才能开阔;看到客户以后,就会看到需求;看到标杆以后,就会看到差距。落差会激发团队的斗志与欲望。这也是华为BLM业务战略规划的逻辑起点,从两个差距分析开始,一是向内看,看自己的业绩差距;二是向外看,看自己的机会差距。由此,一个激励人心、有挑战性的目标也就呼之欲出了。  第三,先有目标,后有计划。区分目标与计划,不要一开始就讨论目标的科学性。目标先要解决敢想的问题,再解决实际落地的问题。  新年战略开局,做好年度经营计划,一定要把目标和计划作为两个不同阶段,不要混为一谈,不为资源所困,不要限制人们的想象力。资源可以不为我所有,但是可以为我所用。这才是企业家精神,也是干事情的人的情怀所在。  因此,一些有智慧的企业家,在战略开局阶段,为了打破团队思维的禁锢,在设定目标的时候,往往对目标加倍,甚至放大三四倍,让团队暂时不要考虑目标的可行性,而是放开想象,寻找达成目标的路径与方法,倒逼团队的创新与创意。在一个充满挑战的时代,尝试一下这种方法激发大家,不仅多一份激情,还会多一份浪漫。目标的战略意义如图2所示。对待目标的态度,有两种观点。一种是传统的KPI观点,另一种是当下互联网流行的OKR观点。传统的KPI观点认为,目标是用来考核和承诺的,设定的目标要兑现。因此,目标在设定之初,一定要科学和合理。而OKR观点与KPI观点正好相反,目标不是用来考核的,而是引领方向的,可以根据实际变化动态调整。两种方法各有其适用场景,KPI观点适用比较稳定的环境,未来是可以预测的;OKR观点适用变化的环境,未来暂时不可预测。一个强调预先计划,另一个强调即时计划。  在传统的目标管理中,有一个 “三做”理论,即一个好的目标,要考虑员工想不想做,技术上可不可做,组织机制保障方面能不能做。“三做”理论听起来好像很有道理,事实上却有问题。这是一种典型的固定式思维,缺乏发展的眼光,即在当下约束的条件下,给多少资源,有多大能力,做多大的事情,这不是企业家思维。综观企业发展史,没有一家优秀的企业是通过“三做”理论获得成功的,如果基于“三做”理论,只能为资源所困,听天由命,发展受限,增长无力。反过来,企业需要超越资源的限制,用发展的观点看问题。世界上所有的优秀企业家,都具有一种发展型的思维,打开边界,不为自己设限,才是战略破局的企业家精神所在。  在一个不确定性的环境中,我们需要建立一个观念,目标可以是不科学和不合理的,特别是在战略的开局阶段。在这里强调的不合理指目标的战略引领作用,而目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配必须合理。目标的达成,需要的是一系列合乎逻辑的行动,一套科学合理的资源保障,一种恰如其分的组织能力保障。从人的层面,要强调的是,下级不应该同上级讨论目标的合理性,目标是上级的一种战略意志,一种战略决心,一种战略选择。目标是对未来的一种预想,不一定是准确的。但随着执行的推进,我们对事情的发展,对客户需求的变化,对外部市场的洞察,以及员工能力的提升与新资源的获得,让我们有了一种条件、一种可能,达成当初看起来不甚合理的目标。当执行与计划之间发生偏差的时候,也正是学习和成长的好机会,要么调整计划,要么调整执行,一切都是理性的行为。下级可以跟上级讨论资源的差距、路径的选择、目标的优先级、行动的关键措施。下级的使命,永远是让行动落地,让措施有力,让资源高效利用,让目标最终达成。  目标不是一下能实现的。如果目标偏离了实际,外部环境发生了重大变化,我们可以变更管理流程。制订一个好的计划,必须讲究科学,讲究技术的可行性,匹配相应的资源,找到关键的成功因素,找到最可行的突破口,全力以赴,全情投入,夺取最后的胜利。总之,目标可以不合理,但计划必须合理,为目标设定可行的计划,付诸可以切实落地的行动。在岁末年初,这是企业领导者最重要的一件事情,2023年战略破局,需要这样一种新思维、新观念和全新的领导力。02 布局排兵布阵,决胜千里之外在布局阶段,强调排兵布阵,精准施策,发挥人的二次创造能力,通过有效的策略与方法,在资源受限的情况下,运用智慧,发现胜利的突破口,找到成功的路径。在布局阶段,做好全面计划,制订关键行动措施,需要做好三方面工作。  第一,做好战略解码,找到关键成功因素。战略解码涉及四方面内容:一是从虚到实的解码。如数字化转型战略,这仅是一个方向性的战略指引,目标怎么定,路径如何选,关键战役是什么,什么时间应该做什么,责任如何明确,只有这些问题明确以后,战略才能执行和落地。二是从上至下的战略分解。如公司的战略增长目标,从公司、部门到个人,要一级一级分解,最终确保千斤重担众人挑,人人头上有指标。三是公司价值链跨部门、跨专业的横向分解,确保端到端的客户成果交付。如保证客户满意度,明确研发、生产、销售和客服,需要承担什么任务。四是从远至近的分解。如对一个大战略目标进行分解,需要分解到年、月、周,甚至到日,最终确保长期规划的达成。  上述四方面的分解,只是涉及 “数量”,如何确保“质量”,这就涉及关键成功要素,也叫关键战役。分解在理论上可以不考虑资源所限,但资源总是有限的,环境因时而变,要想做好资源计划和匹配,需要高超的领导艺术与智慧。计划就是在资源受限和能力不足条件下的一种排兵布阵,一种致胜策略。一个好的计划,需要领导者做出一系列的关键决策,如进攻的突破口如何选择,路径如何规划,时机如何把握,节奏如何控制,关键里程碑节点如何设计,资源如何优化配置,战斗队形如何展开,这一切都是考验指挥官雄才大略的地方。计划既是一门科学、一种理性的思考、一种事前的沙盘模拟演练,又是一种艺术、一种经验与智慧的结晶。  第二,把每一个关键行动措施,当作一个项目做好行动安排。计划做得越好,活动安排得越仔细,执行就越简单。做好年度经营计划,可借助很多的专业工具。最简单的是5W2H方法;比较专业、复杂一点的,有项目管理计划法。此外,还有咨询级别的华为业务战略规划BLM;麦肯锡的战略规划7S;具有国企特色的战略规划10步法等。  战略分解后,战略的执行与落地,往往是一个一个的项目,也叫必胜战役。对一个项目而言,如开发一款新产品,推动一场组织变革,都需要运用项目管理的方法论,做好项目计划。一个好的项目计划通常包含的九个专业计划,如图3所示。总之,战略如何转化为目标,目标如何转化为计划,计划如何转化为行动,这是企业的中高管团队新年达成战略共识的机会,是最好的团队学习模式和团队建设的方式。在这种意义上,企业年度经营计划,首先是一种对中高管团队的投资;其次是一种回报,一种战略执行与落地的有力保障。  目标需要伟大,计划需要科学,计划是要为达成目标服务的。科学研究的方法论是,大胆假设,小心求证;做项目计划,也需要讲究科学和合理。  第三,做好风险谋划,不但有A计划,还要有B计划。在今天这个充满不确定性的年代,“黑天鹅”和“灰犀牛”无处不在,我们需要做好两件事情:一是把握住不变的,二是快速适应变化的。风险管理是有一套流程的,从识别、分析、应对和控制都有详细的规定。同时,对风险的应对,也有规避、减少、转移和接受四大策略。一个好的计划是一个计划集,帮助我们应对思维的局限,以及应对没有预测到的外部环境变化。  那么,是不是所有的计划都要有一个B计划呢?毫无疑问,这样会让计划变得更复杂,成本更高。针对这方面的问题,亚马逊的贝索斯有一个风险应对的方法论,值得借鉴和学习。他认为,决策有两种类型,一种是单向的决策,指不可逆的决策,比如,一个基建厂房的投资,一个开发的零部件模具;另一种是双向的决策,指做出决策以后,还有后悔的机会,还可以低成本进行修改,甚至推倒重来,比如,一个软件的开发,一个还未执行的项目计划。对于单向的决策,我们需要对决策进行认真的评估,通过流程和机制,确保决策不会出现低级错误,决策需要慢一些;对于双向的决策,则可以权衡利弊,为了效率,有时候需要冒一些风险,以换得商业机会的窗口期。03 高效执行与落地如果说布局是排兵布阵,精心算事,重心在事,那么,做局则是组织行为,精心选将,重心是人。要做好局,需要做好三件事情。 第一,选好人。企业战略的执行与落地,最终靠的是人,选择好人(特别是领导干部)是执行的关键。如何选择一个合适的人去负责一个项目,在很大的程度上决定着项目的成功与否。我有一个经验,一旦一个项目进展不顺,如果撤换项目经理,项目大概率可以受控,甚至进入良性循环状态。如何因事而异选择人是一门领导艺术,比如选人的时候,是看重能力,还是更看重意愿;是看重技术能力,还是更看重人际关系。这取决于很多方面,包括项目的约束条件和实际面临的问题与挑战。  第二,赋能团队。在战略的执行与落地方面,任正非在华为有一个指示:方向大致正确,组织必须充满活力。...
行业新闻
  • 2024 / 03 / 29
    不看不知道,一看吓一跳,这么多大企业都在实行员工外包制。外包不仅仅局限在互联网行业,“十个岗位,八个外包”。那么为什么这么多大企业选择外包呢?企业实际经营中会产生以下成本:01  招聘成本1.中国的年龄结构很快就要变成高度不稳的倒三角形--劳动力严重短缺,人口高度老年化,经济丧失活力;2.市场竞争的不断变化,企业订单的不稳定,员工养着还是不养;3.招聘的成本怎么预算,预算多少合适,是个难题。02  风险成本1.现代互联网的发展迅捷,信息日益透明化,增加了员工对自己利益的维护意识,员工维权意识提升,防范员工工伤及处理员工争议所谓的风险成本日益升高;2.员工维权成本低,企业败诉比例高;企业规范用工少,员工私了可获利;3.企业人力资源预算中很少出现风险预算的项目,但又不能避免。03  维持成本1.目前就业寻找渠道的多样便捷,大大降低了员工找工作的成本及对岗位的忠诚度,员工频繁离职,造成企业离职率升高,对企业而言无疑增加了额外的员工维持成本;2.企业不断加强文化建设,也需要花钱;3.员工需求年年变化,怎么办?钱怎么算?04  遣散成本1.目前企业淡旺季及用工变动(裁员、假期、用工需求剧增)等不确定因素导致员工遣散成本的逐年攀升;2.原来,老板想开除谁,谁就立马得走人;现在,老板想开除谁,人力资源部门立马算要多少钱;3.原来,有订单就招人;现在,有订单先要想订单做完人怎么办?以上每一点对于企业来说都是一个针对企业发展的难题,而灵活使用外包,企业便能从中获取更多的效益。外包服务为企业用工降本增效 控制风险1.管控风险转移合规风险,第三方专业提供劳动关系管理;主体隔离设计,避免企业出现直接争议、工伤等记录;灵活的用工形式,突破行业限制和规制;第三方专业团队处理用工和争议等事务。2.降低成本缓解经营压力,将刚性人力成本弹性优化;降低劳动关系管理、争议处理等隐性成本;适应运营总部需要,集中管控,降低运营成本;转换成本费用类型,实现总体成本优化。3.效率提升从繁琐的流程事务中解放出来,聚焦核心业务;企业用工/薪酬个税/社保公积金一站式处理,安全高效;帮助企业进行人员分类管理,提高内部运营效率;帮助高速发展企业快速拓张、聚焦战略。4.专业指导轻化企业管理架构,避免组织臃肿,降低管理难度;适应集团化共享服务中心趋势,统一管理;专业化的第三方团队协作,提升服务质量水平;前瞻性的政策研究和公共关系能力,助力疑难问题解决。5.编制预算机关事业单位国企等严格编制限制下的弹性解决方案;工资总额预算严格限制下的灵活成本解决方案;助力人员管理体制严格的企业实现身份区隔管理。6.灵活弹性针对周期性季节性用工难题,调配劳动力,平滑波峰波谷;缓解流动性大岗位的用工波动,保证业务延续性;适应项目期、探索期等的灵活用工特点;新型组织形式,大批量用工形态,提升管理弹性。企业选用外包员工,随时可以根据淡旺季、年度生产计划等因素,调配用工人数,大幅度增加了企业的用工灵活度;同时,企业还可以依据自身发展、岗位效益、市场工资、价格等灵活调整工资标准,外包员工的支出成本比使用固定在编员工(工资只能涨不能降)大幅降低。这都是大企业选择将员工外包的原因。
  • 2024 / 03 / 26
    随着社会的发展,外包已经成为了一种潮流,已经成为未来企业发展的方向,正如著名的外包专家米切尔F·卡伯特所言:“外包不仅仅是昙花一现的时尚,实际上,外包对于下一代的经理人员将像计算机对于我们的孩子一样自然。”01 行业现状十四五规划以来,实现推进数字产业化和产业数字化,推动数字经济和实体经济深度融合,打造具有国际竞争力的数字产业集群的远景目标,各个行业均在积极利用移动互联、物联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等新兴技术加快数字化转型的步伐,预计近三年对技术专家和数字专业人才的需求将成倍增长,对IT系统相关需求将持续增长。自从疫情结束以后,在全球范围引起全球经济大衰退,使用外包服务就成为了更受欢迎的流行趋向。数字经济的浪潮和疫情催生的新常态,促使ITO服务在短期弹性和长期增长方面发挥更具战略意义的作用。02 什么是ITO?信息技术外包(Information Technology Outsourcing, ITO)是指企业专注于自己的核心业务,而将其IT系统的全部或部分外包给专业的信息技术服务公司。企业以长期合同的方式委托信息技术服务商向企业提供部分或全部的信息功能。常见的信息技术外包涉及信息技术设备的引进和维护、通信网络的管理、数据中心的运作、信息系统的开发和维护、备份和灾难恢复、信息技术培训等。03 ITO的不同类型信息技术外包根据不同的划分方法可以划分为不同类型,本文主要讲述按照信息技术外包的程度划分。按照信息技术外包的程度可以将信息技术外包划分为整体外包和选择性外包。整体外包系指将IT职能的80%或更多外包给外包商;选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包,外包数量少于整体的80%。整体外包因为牵涉的范围很广,风险是很高的,由于整体性外包合同往往要持续很长的时间(通常超过5年),而且整体性外包的用户必须花费大量的时间、精力和资金来分析外包交易并与外包商洽谈合同,另外整体性外包可能会导致信息技术灵活性的大幅度削弱。所以小编在这里提醒大家:任何组织选择整体性外包时都必须三思而行。04 企业ITO的好处信息技术外包对企业来讲有以下的好处:1、资源在商业战略和企业部门中被重新分配,非IT业务的投资得到加强,有利于强化企业核心竞争力,获得对市场做出有效反应的能力;2、有利于信息技术人才不足的企业获取最好最新的技术,与技术退化有关的难题得到解决;3、由于是信息技术厂商提供专业化服务,信息技术服务的效率会得到较大提高,服务的成本也会得到一定的节约;4、形成外包业务产业,有利于促进信息技术厂商形成分行业的解决方案,有利于一批专业信息技术厂商的成长;5、由于规模化经营,能够持续降低信息技术服务的成本,提高服务效率;6、外包业务的集中,有利于知识和软件在不同企业间的重用,有利于信息技术人员的快速成长。总的来说,IT人力资源外包可以帮助企业降低人力成本和管理成本,使企业专注于自身的核心业务,提高效率和竞争力。同时,外包公司还可以提供高素质的IT人才和专业的管理服务,使企业获得更高的服务质量和更好的资源利用效率。虽然外包服务产业发展形势多变,但服务外包产业发展依然强劲,ITO产业的发展更是势头不减。信息技术外包在国内尚属起步阶段,行业内能够具有相关的成功案例和经验的公司较少。
  • 2024 / 03 / 19
    从党的历史看,我们党的成功,一般认为是一种通过战争夺取政权的成功,是党带领劳苦大众翻身解放的一种成功。现在看来,我认为这是一种组织的成功,是一种组织内部的精神力量的成功。把它作为一个哲学理论放到我们企业里面来很合适。我们先说说哲学是什么。过去理解的哲学是世界观的科学、方法论的科学,是各种学科的抽象总结,是物质的。实际上我觉得它讲的是人和自然的关系、精神和物质的关系问题。哲学对企业有什么用呢?从员工到组织、从思维方法到工作技巧、从组织架构到人生观,再到企业文化,任何一个组织的成功,这种内在的、哲学方面的共同认识,才是企业成功最根本的因素。不管做什么事,也不管到哪个地方,做一些什么样的项目,展现出来的一定是组织的特点。大家通过任何一个产品,都能体会到这个组织的自身哲学思考在哪里,精神灵魂在哪里。从哲学意义来讲,这代表了组织的必然。然而又有多少哲学因素能决定企业的最终表现呢?我总结了十条。01 精神与物质的关系问题这个问题决定了人对于世界认识的两分法:是唯物还是唯心,是物质决定精神,还是精神决定物质。如果大家去看党史,特别是延安时期党史,你会发现,当时精神的力量远远大过物质的力量。共产党是唯物主义者,但如果你庸俗地理解唯物主义者,就会很难明白那时候为什么那么多年轻学生去延安,在当时完全没有物质可言的条件下仍然斗志昂扬;你也很难明白,为什么共产党那么多将领,好几路军队在不同的区域,可没有发生过国民党那样的军阀割据。现在回过头来看,我们党当时组织的成熟、管理水平、精神号召力远远大过今天发展了很多年的企业组织。具体到一个企业,我们是用唯物还是唯心,精神还是物质来管理企业呢?过去一讲到企业,说的多是物质方面的东西:企业的资产、资产负债表,企业的产品、成本,企业的组织架构,甚至谈到企业里的人,也只是作为一种物质来看待。相反,精神因素的作用在企业里就往往被忽视了。一个企业过于物质化,即使有很好的资产和不错的财务基础,也会慢慢变得比较沉闷,很难有非常好的发展。这里面有几种表现:一是精神状态不是很振奋,思想不太一致,目标不是很统一。二是领导人往往变成了权威性的象征,而不是靠凝聚大家的思想去发展组织,不可能形成一种精神的穿透力和大家交流。三是依靠行政手段规定组织成员的行为,不能形成组织和成员自觉的规范和忠诚。四是企业在推广产品的同时,更关注实用性、质量、价格和成本,忽视产品的精神作用。现在我们讲企业的使命、愿景、理念,不断强调在物质因素之上提炼和抽象企业的精神因素,不是要刻意降低物质的重要性,而是要建立一种和党的宗旨相联系的精神的组织,这对于任何一个企业,都是管理的重要方法之一。02 运动和静止的关系问题当今世界处于一个日新月异的变化和进步之中,大家都承认这个观点,可我们是不是能够用哲学的思考,警觉地、前瞻地预见变化、应对变化,甚至引领变化?这就比较难了。党的历史上,最精彩的一种创造性的变化就是改革开放,它续写党的历史,改变了党过去很多拘泥的观念,也改变了中华民族历史。企业有没有变化,命运是大不相同的。今天市场、环境发生了很大变化,可我看到很多企业,仍然在做以前的事情,他们并没有有意去理解这个变化,把应变之策真正落实到行动中。中粮的业务模式发生了一些变化,然而我们主动求变又有多少呢?我们是否又想到,我们对变化、对世界的认识到底有多少?我们的公司、部门有没有认识到变化可能带给我们的深刻影响?只有这种认识非常具体和深刻,并在此基础上不断创新,我们才能生存。任何有转折、有提升的公司,一定是适应了变化,主动求变的公司。当然变化分很多层面,有些是我们可以控制的,有些是不能控制的。但如果我们这个队伍是一个学习型组织的话,就一定能够使大家在统一的目标下不断地适应环境,不断地思考、引领变化。我觉得目前不管是集团还是其他业务单元,大都比较被动地应付变化,而很少主动去组织资源、利用资源,引领和创造一种新的变化。其实,变与不变也是有一个基本关系的。只有我们自身能够建立一种核心理念和管理方法,建立一个相对稳定的价值观、组织架构、商业模式,我们就不会在变化面前产生混乱,而是会去适应变化,创造新的价值。03 表象和本质的关系问题在《实践论》里面,毛主席用大量篇幅讲述了感性认识和理性认识,描述人对于世界逐步认知的一个过程。然而人对于企业的认识也是比较难的,很多人会通过感性来认识企业。某个企业盖了大楼,并购了其他企业,大家就会觉得这个企业一定不错。这种认识往往只是停留在一般浅层面的重复上。那么如何透过企业的复杂性来认识企业呢?这就需要通过某种方法对本质和表象进行深层次剖析,这就要靠党员的先进性来引领,从认识上引入这种方法,利用这种方法对外部世界探索和求知。表象和实质的关系是什么?实质一定是慢慢散发出来,而最终会决定表象。我觉得我们要正确认识公司包括战略、组织、运营、竞争环境等深层面的东西,不只是让大家从面上对公司的声誉有一个了解,而是要让大家认识公司,认识他们的部门,认识我们下一步的发展,认识公司到底处在一个什么水平上。突破浅层面的思考对我们讲是非常大的挑战,我希望能通过6S这个管理工具,把我们的问题和内在的东西真正反映出来。国际共产主义运动中,突破了浅层面思考的第一人是马克思。在当时的环境之下,他突破了对资本主义道义上的批判,提出了生产力推动生产关系进步的观念,从此改变了大半个世界。再一个是毛主席。抗日战争时期是他思想最饱满的时候,《论持久战》《改造我们的学习》《矛盾论》《实践论》今天看起来仍然让人叹服,因为他的观点是对浅层面思维的一种突破。从改革开放到中央提出改变增长方式、科学发展观,中国的变化在国外资本市场眼中的变化是天翻地覆的,是一种深刻的变革。目前对我们来讲最紧迫的问题就是突破一些惯常的思考,建立一种更深层次、更长远的思考。否则几年之后,我们很多业务单元都会遇到困难,这个困难不是因为工作不努力带来的,而是因为思考不深入,没有创造新的东西出来。04 主观客观、内因外因、可控制因素和不可控制因素的关系问题今天中国企业处在一个特殊的变化的大环境里面,而国企在这个环境里面更有其特殊性。由于许多因素交织在一起,我们很难说清国企的全貌是什么,问题在哪儿。实际上在任何社会里面,任何的组织、企业都会面临可知不可知,可控不可控,主观和客观,内因和外因的关系问题。现在,我们自己能不能着力从主观的内因、从我们可以影响或者可以控制的因素入手来做工作,是蛮有意思的一件事。首先我们面临很多不可控因素。比如宏观大形势、世界形势、中国大形势、国家政策、体制等,但是中间有一些因素是我们可以影响的,比如说市场的竞争、企业体制的改变、公司公众的形象或者自身经营。另外,还有一些是企业的内部因素:管理架构、管理方法、企业文化的形成,通过大家主观的努力,内因的作用,把握可控和可以影响的因素,不怨天尤人,不归结为客观,自己去创造。我觉得国企必须有这么一种心态,这样才能创造出属于我们自己的一个小环境出来,这个小环境比大环境可能更适合于企业,更适合我们自己的经营。这个小环境要靠我们大家用这种思维创造出来。同时,它的伸缩程度是持续受到大环境影响的。中国共产党在初期所处的环境和当时具备的条件是非常少有的困难的环境,有一百个理由可以不成功。然而就是当时的几个人,把整体的环境有利因素利用起来,取得了成功。这对我们企业来讲是非常有启发的。我们今天覆盖的不论粮食行业、食品行业、土畜产、地产行业,在今天在中国目前整体的环境里面,应该不算最弱的,也不算最强的,但是在整个粮食、食品行业我们已经算最强的之一。但是如果今天我们不认识我们的环境,逐渐影响和改变这个环境,创造一个小环境出来,那么可能不知什么时候我们就会被打垮了。我们可以以党史做借鉴,也可以以现代市场的竞争做压力,这是必须做的事。05 关于量变与质变的关系问题量变到质变这个问题是基本的哲学概念,而其中的关键是如何把握度这个概念。现在这个概念被我们在日常生活中庸俗化了,一说“一定要掌握好度”,就是别弄过火,搞好平衡。而哲学上的度是一个科学的分界点,它的本质是量化的、数字化的、精确化的,不是一个比较大范围“和稀泥”的概念。辩证唯物论和历史唯物论对于历史阶段的划分都是你中有我,我中有你。封建主义里面有资本主义,资本主义里面有社会主义,社会主义里面还有资本主义,这种交叉在今天看来已经是不用争议的事,并没有一刀切。在企业里面我们讲发展的速度、改革的力度,职工可承受的程度,这个度在不同时期,实际上是划分了风险和收益、速度和规模之间的一个界限。而今天在企业里,我们必须把它精确化,我们要求经理人积极大胆,还要谨慎小心;既要敢于决策,还要集体领导;既要善于学习,但也不作书呆子。从目前的情况看,我们还没有掌握好这个度。实际上我觉得在我们思维中,应该逐步形成一个数字化、科学化的概念。比方说我们提出来中粮集团资产负债比例要控制在60%以下,这个蛮精确了,可为什么要在60以下,为什么不是50以下,是什么资产要求我们在60以下,我觉得我们还没有完全分析过。我希望将来不管是财务数据、市场数据,还是基础数据,我们要有更精确的一种方法对某些方面深入分析,培养每个人精确数字化的逻辑的思维方法,这应该成为我们工作的基本方法。我们党在不同历史时期的转化里面很好把握了分寸,最终获得成功。从中粮来讲,过去完成进出口任务,给国家出口创汇可能是一个主要矛盾。今天建立新的商业模式,业务的转变,体制的改革,团队的培养,可能是更急迫的一个任务。因此,追求对度的一种数字精确的概念,而不把它当成一般平衡点,这点很重要。06 关于实事求是、建立科学认识论的问题人的认识过程,组织的认识过程,人的认识过程的差异都是很大的。能够真正实事求是地认识问题,说起来容易,做起来却很难。对于企业,我们也要有一个逐步实事求是的认识过程,不管企业过去基础好与不好,我们都要逐步用我们的方法来形成一个科学认识的过程。实际上团队整体认识水平的提高,才是企业最终能够实现进步,实现突破的最核心的因素。也就是只有形成自己核心的方法、核心的理念、核心的知识积累,形成自身的思维,包括商业模式的思维、管理方式的思维,才能不断修正我们自己。今天有很多企业自身没有基础,今天学这个,明天学那个,这样就会出问题。有一句话叫“六经注我”,还有一句是“我注六经”,说的就是看“六经”时两种不同层次的表现。“我注六经”就是“六经”怎么说的,我就来学习,这是比较低层面的一种。还有一种是“六经注我”,就是我心里有想法,但不一定全对,我会用所有外部理论的、实践的、别人的、国内的、国外的东西来印证我们的做法。现在信息流大得不得了,如果你心目中没有一个已经形成的想法,你会被信息吹得人仰马翻,你会每天累得够呛可没学成什么。对于中粮自身来讲,关键是要形成我们自身的核心理念,而不是随波逐流。07 关于局部和全局的关系问题关于局部和全局的关系问题,这是一个哲学方法,和我们企业非常有关系,对我们思维有很大的必要性。共产党员必须懂得局部服从全局这个道理。因为大家一说局部和全局,一定说局部服从全局,小家服从大家,个人服从组织,我觉得这是片面的理解,被简单化了。我们从来没有讲过,上级要听下级的,全局要照顾局部,即使我们这么去做,好像也不会这么说。今天之所以讲这个,是因为我认为这两者之间存在着有机的联系。我们的企业越来越大,除了土畜、中谷的加入,今后还可能有另外的企业加入我们,我们希望把资源整合起来,大家做一件大事出来。这里面就会牵扯到局部与全局的关系问题。不要说新加入企业,单说老中粮所有的企业,这方面也存在很大问题。一个简单相加、机械牵强、形同虚设的“胖”组织是没有任何用途的。如果今天我们业务单元之间没有联系,总部和单元之间在战略上没有协同,也没有整体安排,甚至在评价体系、薪酬体系等管理方法上各干各的,那么整个环境会摧毁你。因为你有大企业的麻烦,却没有大企业协同规模和整体的支持。我想我们的企业里,能不能先在思想上协同,继而在商业模式、上下游进一步协同。实际上我希望真正建立一个有机的、整体性的, 让竞争对手和客户、社会能够感受到的,一个强有力的公司。我们的现状和党在历史上的例子非常类似,我们应...
  • 2024 / 03 / 08
    招聘需求整体收缩时,还能做什么?练习基本功,进行能力构建就是一个选择。比如做Mapping。值得一提的是,有HR认为人才Mapping就是关注竞争对手的人才。虽然这种战术某种程度上确实能帮助HR“短平快”地找到来自竞争对手公司现成的人才,但是如果没有深度了解本公司的业务目标和用人需求,便很容易陷入候选人与实际需求不符的陷阱,或者遭遇候选人入职后不达预期的情况。人才Mapping起点不应当是竞对公司。做好人才Mapping该如何入手呢?一、用人需求分析HR要认识到,在主动招聘的趋势下,想要实现企业战略,就需要从战略规划出发制订相应的人力战略。“因为终点是自己,起点必然也是自己”。企业的一系列计划(比如进入新业务领域、业务转型或降低成本)都会对职位和人才需求产生影响。此时人才Mapping发挥着至关重要的作用,它可帮助HR从职能部门上升至不可或缺的战略伙伴。用人需求分析是重磅前置环节。需要HR主动发掘用人需求(Demand),确立供给目标(Supply), 准确地定位人才缺口(Gap),然后制定针对性的用人标准和招聘策略。用人需求分析可分为短期的人员配置计划(staffing plans)和员工队伍规划(workforce planning)。前者是后者的一部分。短期的人员配置计划一般以一年为限,可针对某个特定职位也可针对特定职能部门乃至整个组织。就特定职能部门而言,建议采取以下6个步骤。1、评估目标未来一年公司业务的走向和发展目标是什么样的?如何对标业务目标设置招聘目标?其他部门对HR部门的期望是什么?这个部门今年的内部目标是什么?……2、确定影响因素这一步骤主要是了解公司对哪些因素有控制能力(内部因素),哪些因素是不可控的(外部因素),从而了解影响人才供给的大环境和因素。市场上有没有我们想要的人才?市场上出现了什么新趋势会对员工提出新的技能要求?是否涌现出了影响人力需求和供给的新技术?是否出现了新的政府政策会影响我们的用工群体?竞对公司是否在扩张招聘还是裁减人员?经济走势和财政政策是否对公司业务造成了影响?......3、分析当前情况这一步骤是盘点部门现状以及关键技能组合,比如:现有员工组成是怎样的?哪些是关键岗位?现有员工的胜任力是怎么样?是否存在将要离职的员工?......4、设想需求希望实现的最终人员配置计划是怎样的?有哪些中间步骤?我们需要招聘到多少人员?人员分布在哪些岗位上?一年内人员配置是否会出现变化?要达到目标,预算是多少?......建议同时从最终编制和所需的胜任力层面进行规划,不要受到现状的制约。5、进行缺口分析将现状和最终目标之间进行比较:哪些是我们做不到的?是否缺少具备特定能力的员工?是否需针对特定地区进行招聘?是否需要对现有员工配置进行调整?......6、制定解决方案根据前面五个步骤中的分析制定计划,确定需要的员工人数、招聘时间和办公地点,比如:本年末,员工构成应该是怎么样的?在什么时候在哪些地方需要调整人员配置,以便支持组织目标? 是否兼顾了第2步中的各个影响因素?是否填补了第5步中的缺口?以什么样的频率更新这个计划,以确保能够持续满足组织业务需求?......在对一个事业单元或者整个组织制定人员配置计划时,可以按照同样的方法,将工作分解成几个部分进行。例如,分别完成销售、财务、HR、IT、营销、生产、研发等各个职能部门的用人计划,然后再整合成一个完整的配置计划。HR必须与每个团队的领导者紧密合作,以了解这个部门的目标、需求和所需的专业知识。如果说短期的人员配置是从执行的角度出发的,那么长期员工队伍规划则是以3-5年中长期战略目标为导向,需要设想多个未来场景并提出解决方案。HR需要与各部门的领导沟通当前员工队伍情况与公司未来发展之间的关系,了解业务目标和运营计划,分析要达到目标的技能需求,考虑是否需要更多员工/或者是否将出现冗余员工,以及部门组织架构的变化。HR需要主动思考下列问题:1)理想情况下公司3年后会发展成什么样?未来5年会有什么重大变化?2)业务目标和运营计划中的关键问题有哪些?这些问题所反映的环境、资源和其他需要解决的因素是什么?  3)这些因素对公司的影响期有多长?  4)将哪些员工纳入考量和研究?  5)公司需要拥有什么样能力的员工?……要达到的核心结果是4个"R":在合适的时间,把具有合适技能的合适的人放在合适的位置上。 (Have the right people with the right skills in the right place at the right time)接下来就是对组织内部和外部候选人的供给情况进行评估了。二、盘点内部人才供给现状对未来的员工需求有了计划之后,大多数公司都是首先从内部候选人开始着手,评估他们的绩效、教育背景以及晋升潜力等......这个步骤通常被称为人才盘点。举个例子,如果企业最大的需求之一是为外地办事处培养中层销售经理,就要考虑在内部员工中,哪些人有成为销售经理的基本的技能并且对这条职业道路感兴趣。人才盘点有许多方法与工具模型,在本文中先不细述。成功的人才盘点以周全思考为前提,无论是否动用内部候选人,以下几个问题都需要想清楚:1)要胜任特定岗位需要什么样的行为能力?2)  内部候选人进行岗位调整后,对平衡团队有什么作用? (例如,在行为特征、工作分配等方面)3)内部候选人的预期需求是什么?4)内部候选人的薪酬将如何影响整个团队内部的薪酬公平问题?三、外部人才Mapping在完成用人需求分析和内部候选人的评估之后,下一步就是外部候选人的招募工作。对于一个高速成长且以中高端人才为先的公司来说,绘制行业人才地图不仅可以提高寻访速度和质量,还可以提高HR对全行业的结构性认知,有助于HR与业务部门的对话。接下来我们将着重展开介绍的外部人才地图绘制(Talent Mapping)的实操,其中就包括文章开头提到的针对竞对公司和岗位的分析。  HR在进行外部人才Mapping时,最重要的是通过一系列信息的整合,熟悉不断发展中的行业趋势、竞争对手情况(特别是其内部人才梯队)以及行业内人才的分布,以满足企业长期的招聘需求。信息的搜集包括以下四个部分:1)行业信息:行业发展历程、趋势、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆2)公司信息:公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、近期大事件3)岗位信息:关键岗位、招聘岗位4)人物信息:各层级的关系、姓名、背景Mapping过程中,要对行业中的多个公司、每个公司的多个职位,每个职位的多个人(级别由高到低)进行了解,了解地越深入、越细节,HR就能对行业越精通,甚至沟通成本也会越低。只有做到这样,后续在招聘中的效率与质量才会越高。在实际操作的层面上,外部人才Mapping包括以下6个关键步骤:1、建立框架思维仅仅依赖招聘网站等外部渠道,虽然速度快但还是停留在点对点的交付,很难找到逻辑。但如果掌握框架,就可以帮助HR在进行人才Mapping之前先树立起清晰的结构性认知。人才Mapping 的框架,由下图中收集、结构、背景、故事、沟通、验证这六个维度组成,每个维度各有其基本要求,均围绕最终产物“文档”。图:人才Mapping框架思维分析2、收集信息收集信息是第一步,也是非常重要的环节。此时需要回答两个问题:一是收集什么信息?二是从什么渠道进行收集?▽收集什么信息?主要从目标公司和人才画像两个方面,确立对标公司及对标岗位人才地图。1)目标公司符合下面几种情况的,都可以作为目标公司:直接竞争对手有相似产品,可能在未来参与竞争的公司与公司产品相关联的公司人员规模、市场体量相近的公司营销渠道及运营管理模式相近的公司同行业中的标杆公司从最大的竞争对手开始,战略性地分析竞争对手是如何成长的,以及他们未来的计划,并通过比较,发现你所缺少的角色、部门或技能。2)人才画像一个完整的画像需要包含下面的内容:候选人所在的地域情况候选人现在的公司,职位、薪资状况、背景、发展经历候选人的兴趣、职业规划、跳槽动机等了解人物背景时,要先抓取特征信息,再从特征到细节,而且对于越高级别的候选人,越要注意细节信息。▽从什么渠道进行收集?在零信息的情况下,外部人才Mapping可以通过网络和人脉去收集信息。1)线上渠道搜索引擎是大部分人第一时间想到的线上渠道,但其实还有很多其他的,包括公司网站、工商系统、专业的企业信息商情分析网站、职业社交网站、公众号、朋友圈等,甚至还有比较容易忽视的招聘平台。如果是上市公司,也可以通过季度报,半年报、年报来了解企业的运营情况。其中最需要重视的是企业的官方网站,上面往往包括创始人、高管,有些甚至有高管的介绍,一些活动的报道,从中可以看到企业关键领导人的信息以及业务动态,便于在与候选人聊天时制造话题。利用这些渠道,虽然可能无法掌握非常全面的信息,但是对于了解公司特点、行业分布、第一与第二层核心领导人姓名,从而建立对目标公司基本的认知很有帮助。在之后的细节求证中,可以再对诸如企业有几个职能部门、几个事业部等问题做更近一步地了解。  2)线下渠道线下渠道主要就是你接触过的候选人,你能获得的通讯录,以及同事的人脉。人脉是非常可靠的一种途径,平时就要注重人脉的积累,比如经常和业内人士接触,与同行分享经验,互相交换情报。如果有认识的人离职,也可以通过转介绍来获取比较可靠的信息。3、通过沟通建立联系找对人对于沟通来说非常重要。从纵向上说,往往职位不高的人更容易分享信息,你可以从低级别的人开始聊起。从横向上来说,敏感度较低或者知道公司情况较多的职能部门,比如销售部、商务市场部,或者离职不久的人可能更愿意分享他们知道的信息。从主被动的区别来说,主动候选人往往能够提供大量的信息,被动候选人由于其一般仍在职甚至身居要职,虽然提供的信息量可能有限,但往往能够深入到核心。在与被动候选人聊的过程中,有时还会收获意外惊喜,这对于以招聘为目的的Mapping来说很有价值。沟通也可以帮助你进一步找到更多对的人。通过不停的信息积累与交换,你会触摸到不同人的故事,每一个故事就像是线索,从这些线索里,你可以洞悉到不少有价值的信息与行业的宏观流动趋势。你可以带着这些问题去进行沟通:对方目前在公司是什么级别?公司是否有职级体系?如果有,是怎样的?汇报对象是谁,什么 level,他还管理哪些团队,团队间如何分工?和对方平级的有几个人,之间是怎么分工的?对方是否带人,带几个人,怎么分工和管理的?薪资构成是怎么样的?...... 除了基本情况之外,还可以深入到以下几个问题:汇报对象是谁、什么背景、入职时间等;平级同事的姓名、什么背景、入职时间等;优秀下属的名字,Ta哪些地方做的好?合作比较多的是什么部门,大概什么架构?......与不同级别的人交流,目的与内容会有所差别。与低级别的人交流时,可以聊一些生活中的轻松话题,以便与对方建立友好的关系,从他们口中获得信息。与中等级别的人可以多沟通一些业务细节,他们负责的项目、对于市场的认知等。而与高级别的人交流时,因为他们更加了解公司的问题与正遇到的挑战,你可以询问他们曾经遇到过的典型事例,如过往工作中他们所做的重大决定,以及其所造成的影响。▽此外,在沟通中会遇到一个很现实的问题,对方往往警惕性比较高,容易“把天聊死”,这时候要如何解决呢?1)充分准备:沟通前,要对沟通对象公司的基本情况、发展现状、产品信息贯穿于心。同时充分了解其个人信息,如籍贯、年龄、学校以及特殊经历,有助于找你和对方的共同点,引起话题。2)介绍来意:在得到联系方式后,可以先通过短信或者微信的方式介绍自己,比如自己所在的领域,研究方向,以及加好友的目的、想了解的话题等,从而降低对方的警惕心。3)表达诚意和尊重:交换信息而不是单一索取,别人才会愿意主动跟你聊。4、验证信息要明确的一点是,Mapping时获得的信息不能简单地全盘接受,其中一定会有真实信息也会有偏差,需要你在通过交叉验证与直...
  • 2024 / 02 / 22
    01 企业、猎头和人才是铁三角关系:企业与人才通过深居幕后的敏锐猎人搭建金桥事实上,优秀的职业经理人几乎不需要主动跳槽和找工作。他们对职业生涯的规划非常脚踏实地和谨慎。由于他们在原有行业和企业中的突出表现和有目共睹的勤奋,他们很早就吸引了行业内的企业和猎头顾问。专业猎头公司的猎头顾问网络关系广泛,能够在雇主和目标人才之间建立沟通甚至流通的桥梁,专业的猎头顾问能给人才带来更多的机会。同时,招聘企业也青睐猎头顾问的服务,对于中高端职位的人才招聘,猎头公司可以更有效、更快地找到企业的目标候选人,从而节省公司人力资源部的大量精力和时间,节约公司时间和人力成本。那么,企业应该如何通过猎头服务招聘合适的人才呢?专业经理人才如何利用猎头的专业翘板实现工作场所的飞跃?企业、猎头和人才三者互相是什么关系呢?02 企业与猎头合作,是在帮助企业自己企业招聘中高级职业经理人,特别是高级管理人员要比基层招聘困难得多。最受企业青睐的有能力、有经验、有业绩的优秀人才,往往对现任岗位比较满意,在公司的职业发展前景也不错,不会有跳槽和找工作的想法。所以对需要人才的企业而言,受限于信息、人员素质、工作时间等各种因素,企业人力资源部门往往做不到招聘到满意人才。而且对企业而言,选拔高级管理人员的最佳方式是企业内部的培训和提升,但有时人才发展跟不上业务发展。所以,积极的寻求猎头公司合作是一个不错的选择。除了专业划分、足够的资源和网络覆盖外,猎头公司还可以保持客观性,以专业的方式判断人才,进行严格的背景调查,以便在最短的时间内为公司找到最合适的人。其实这也揭示了很多企业使用猎头的深层原因:公司急需的高级人才大多在竞争公司中。通过猎头公司的猎头顾问,可以接触到企业无法接触到的人才。一些高级职业经理人虽然可能没有换工作的想法,但猎头公司来找他们,一般都愿意和猎头顾问交流一下。猎头公司与企业客户签订合同后,通常会收取一定数额的预付定金(猎头公司推荐成功后转为佣金),然后开始全面访问。像南方新华、CGL、埃摩森等猎头公司,会在3-5天内向客户推荐第一批合格候选人,但对于一些特殊行业或要求特别严格的职位,需要更长的时间。03 人才自己和猎头互相帮助许多人认为猎头公司是帮助人才找到工作的机构,事实上,猎头的工作是根据企业客户的工作需求条款来寻找人才。猎头不帮助那些找不到工作的人找工作,而是为优秀的人创造更好的机会,猎头顾问每天都会收到大量的简历,会收录在公司的人才数据库中,虽然猎头顾问欢迎人才主动提交简历,但求职者依靠猎头找工作是非常不现实的。南方新华猎头顾问曾讲过:他们做了很多案例,招聘企业往往有很多条款、经验、年龄、行业、公司规模等要求,但几乎从未见过现成的候选人,完全符合企业的要求。但是,猎头顾问还是很重视高级人才的,希望和人才保持长期联系,如果在更换职业跑道时能得到猎头的帮助,彼此都会事半功倍。因为你不再需要花大量的时间整理简历,猎头顾问会根据用人单位的要求帮你设计,猎头顾问们会从专业角度帮你判断这是否是你职业生涯中的关键一步。你也不必与未来的雇主讨价还价,猎头顾问将从中间人的角度为您争取更好的工资和福利。
  • 2024 / 02 / 19
    | 政策法规汇总 |01 关于进一步做好信用修复协同联动工作的通知(发改办财金〔2024〕33号)发文单位:国家发展改革委办公厅 市场监管总局办公厅政策要点:《通知》旨在进一步加强信用修复协同联动,构建高效便捷的信用修复制度,保障信用主体合法权益。通知指出,各地区要加强沟通对接,打破数据壁垒,切实解决“多头修复”问题。各省级社会信用体系建设牵头部门和市场监管部门应当每日共享各自系统产生的信用修复结果信息(含较低数额罚款的处罚到期撤销公示的信息),并向“信用中国”网站和国家企业信用信息公示系统报送相关信息,做到两个系统同步修复。02 关于推动未来产业创新发展的实施意见(工信部联科〔2024〕12号)发文单位:工业和信息化部等七部门政策要点:《意见》旨在加强对未来产业的前瞻谋划、政策引导,支撑推进新型工业化,加快形成新质生产力。《意见》从技术创新、产品突破、企业培育、场景开拓、产业竞争力等方面提出发展目标:到2025年,我国未来产业技术创新、产业培育、安全治理等全面发展,部分领域达到国际先进水平,产业规模稳步提升。建设一批未来产业孵化器和先导区,突破百项前沿关键核心技术,形成百项标志性产品,初步形成未来产业发展模式。到2027年,未来产业综合实力显著提升,部分领域实现全球引领。关键核心技术取得重大突破,一批新技术、新产品、新业态、新模式得到普遍应用,成为世界未来产业重要策源地。03 关于优化中央企业资产评估管理有关事项的通知(国资发产权规〔2024〕8号)发文单位:国务院国资委政策要点:《通知》首次提出中央企业应当对资产评估项目实施分类管理,要求中央企业确定重大资产评估项目划分标准,对重大资产评估项目管理提出一系列有针对性的管控要求。明确中央企业备案重大资产评估项目过程中如遇到难点问题,可以书面向国务院国资委申请推荐专家参与论证,必要时国务院国资委将加强对项目的业务指导。该规定借鉴《企业国有资产评估管理暂行办法》(国务院国资委令第12号)中资产评估核准项目的相关规定,有助于推动中央企业解决备案审核中发现的问题,提高中央企业评估项目管理工作质量和效率。04 关于印发《工业互联网标识解析体系“贯通”行动计划(2024-2026年)》的通知(工信部联信管〔2023〕271号)发文单位:工业和信息化部等十二部门政策要点:这是第一份针对工业互联网标识解析体系出台的政策文件,第一份工业互联网规模发展新阶段专项行动,也是第一份多部门联合推动工业互联网落地应用的政策,旨在推动标识解析体系由“建”到“用”,拓展在工业领域的应用广度和深度。《计划》提出到2026年,我国建成自主可控的标识解析体系,在制造业及经济社会重点领域初步实现规模应用,对推动企业数字化转型、畅通产业链供应链、促进大中小企业和一二三产业融通发展的支撑作用不断增强。其中,关键指标方面,目标服务企业突破50万家,应用拓展至60个行业,累计注册量突破6000亿个,日均解析量达3亿次以上。05 《北京国际科技创新中心建设条例》发文单位:北京市人大常委会政策要点:《条例》共7章76条,包括总则、战略规划与建设布局、创新主体与创新活动、创新人才、创新生态、国际开放合作、附则。其中约20项制度属首创性制度,例如,在优化创新生态方面,规定不得将职称、论文、奖励等作为申报科技项目的限制性条件;按照包容审慎原则创新监管机制,支持创新主体在可控范围内开展新技术、新产品、新服务、新模式应用试验;支持依法利用集体建设用地发展科技创新产业。《条例》还为未来改革探索预留了空间,如规定北京市加强与海关等国家有关部门在京机构的合作协调,提升科研物资通关便利化水平;探索海外高层次人才职称直接认定制度等。| 申报征集汇总 |01 关于组织开展“无废园区”“无废企业”典型案例征集工作的通知(工信厅联节函〔2024〕16号)发文单位:工业和信息化部申报要点:(一)无废园区要求有:1.园区内工业固体废物综合利用率≥90%,或近三年综合利用率累计提高20个百分点以上;2.工业固体废物产生强度近三年累计降幅≥10%;3.近三年未发生较大及以上污染事故、生态破坏事件等;(二)无废企业要求有:1.工业固体废物综合利用率≥80%,或近三年综合利用率累计提高20个百分点以上;2.单位产品工业固体废物产生量显著低于同行业平均水平,或近三年累计降幅≥10%;3.近三年未发生较大及以上污染事故、生态破坏事件;未被列入失信企业名单等。02 关于征集影响营商环境建设问题线索的公告发文单位:国务院办公厅督查室政策要点:国务院“互联网+督查”平台面向社会征集5个方面的问题线索及意见建议:一是阻碍市场准入和退出方面的问题线索,二是妨碍市场公平竞争方面的问题线索,三是影响政务服务和行政效能方面的问题线索,四是侵害经营主体合法权益方面的问题线索,五是影响扩大开放方面的问题线索。同时征集对政府建设市场化、法治化、国际化一流营商环境方面的意见建议。03 关于征集CCUS领域先进适用工艺、技术、产品、装备及示范项目的通知发文单位:北京市经济和信息化局申报要点:项目旨在探索二氧化碳捕集利用封存技术突破,推动低碳应用场景建设,研究促进CCUS产业发展政策。征集范围重点包括本市企业拥有知识产权或适用于本市产业低碳发展的工艺、技术、产品、装备和项目。工艺、技术、产品、装备由知识产权方进行申报,项目由场景应用方进行申报。04 经开区关于开展2024年《北京市工作居住证》新办指标需求申报的通知发文单位:经开区工委组织人事部申报要点:申报条件主要有:符合经开区城市功能定位和经济发展方向及产业规划要求,具有法人资格的企事业单位、民办非企业单位、社会团体,外国(地区)、外埠在京设立的非法人分支机构,原则上应在经开区登记注册并缴纳税费满1年。其中,具有法人资格的企业,在本区2023年度纳税额原则上不低于20万元。非企业单位,但具有营利性质的其他单位参照本条执行。
  • 2024 / 02 / 05
    今年疫情影响下,不少猎企都开始探索新行业。为了发掘更多的机会,获取资源,发挥人才数据库的作用,顾问都少不了要BD客户。但你了解什么是真正有效的BD吗?例如,如何快速锁定优质客户?如何发现企业的潜在需求?如何确定客户的需求和适合的沟通方式,与企业HR建立起信任?如何进行客户筛选?打BD Call被拒绝了怎么办?有合作意向后如何谈判合同?BD目标的收集与整理、BD过程中客户常见问题答案及必要的准备资料、BD过程中需要向客户问的问题、合同条款的权衡都是非常精细化的过程,提高流程效率往往可以事半功倍。一、什么是快速有效的BD成功有效的BD是签署一个双方都能接受的合同,并且在短期和长期之内都能从客户这里获取职位需求。这里有几个重点:BD的目的是为了签下合同。一定是双方都能接受:否则你会没有动力在长期之内为公司服务,或者客户无法给你提供长期的职位供给。在短期和长期之内都有职位需求。BD是双向对流的过程。在这个过程中,一方面提供人力资源服务,一方面也需要倾听客户的声音,走向市场。二、如何发现企业的潜在需求很多猎头公司没有区域和行业的划分,导致顾问在BD客户时会盲目找Leads: 虽然很努力拓展BD的机会和线索, 但其实这类职位非常分散,候选人资源无法复用,行业知识无法积累,做得非常吃力。顾问要做的是从大方向到小方向去制定业务计划:即从行业、地区到客户。BD定位行业时,顾问可以优先拓展行业垂直领域的客户。只有专注某一个相对垂直的行业领域,吃透行业知识,做好人才Mapping,才能打好基础。那要怎么确定自己要选择的行业呢?1) 分析个人优势:对什么行业比较熟悉2) 分析行业:是否有上升趋势、增量如何,罗列目标公司了解这个行业是否值得去做,能否带来需求,能否通过筛选最后交付成功。同时要看候选人流向问题,根据事实和数据检查人才流动趋势和企业数据库的存量,不要单纯通过经验或者拍脑袋去揣测。3) 分析区域: 首先看自己所在的城市,当你离市场、客户、候选人更近时,更容易维护客户候选人关系;其次,专注当地市场或者近的大城市做BD拓展业务。三、获得BD信息的渠道BD契机在于,当客户有比较难啃的职位需求,你正好可以提供解决方案,那你跟客户达成合作就会比较容易,所以很多可以快速成功的BD案例都是从职位、招聘需求入手的。我们可以从以下几个方面搜集需要BD的公司信息及职位需求。1)  互联网平台的信息搜集:关注猎聘、LinkedIn等平台正在招聘的职位。这里需要注意网上发布职位的真实性,留意是否只是目标公司的广告宣传。2)  通过候选人获得BD线索了解目前公司是否有招聘需求;是否有其他猎头同行介绍过职位:面试候选人的时候可以向其询问有没有在聊的职位,候选人分享的信息往往是正在进行的岗位,可以帮助你判断候选人对你现在在谈的职位的积极性,不感兴趣的原因,进行到哪些轮次了,候选人的面试技巧怎么样,候选人的价值取向;同时你也获取了在招职位的job list。3)  团队内部的cross selling: 利用身边的同事做BD,团队内部往往有很多合作的可能性。4)  打造人脉圈:如果在一个领域深耕的时间够长,积累了人脉,会有圈子里的朋友主动推荐,你可以通过积极参与线上和线下活动拓展社交圈。线下活动:参加行业协会、外部的展会、人力资源论坛或参加HR聚会等线下渠道,去了解行业中公司的名录,以及尽量去接触到具体公司的内部人士,获得企业内部员工的联系方式。线上社交渠道:微信群、QQ群,以及脉脉领英等,会有人发布招聘信息或猎头需求的信息。四、客户筛选在挑选客户时,BD准备工作头首先要研究BD对象、组织、客户组织里面的人和储备的岗位,了解公司的真实情况,再决定是否采取BD行动策略。我们要分清这几类客户:当你的名单里面包含以上三种类型的用户,就离成功更近了,可以通过沟通和影响将非活跃用户可变成活跃用户甚至是忠实用户。根据增长潜力、招聘量/候选人重复率的标准进行筛选,可以分成这样四类客户:明星客户:增长潜力很高,有很多投资、发展前景大,可以第一时间把她变成key account!金牛客户:增长潜力低,但是属于招聘领域内的客户,目前招聘量比较大,那么今年的钱要捡。瘦狗:招聘量小,候选人重复利用率低,这类客户直接可以放弃。问题客户:虽然有些客户招聘量低或者不在自己擅长的领域内,但是有潜力的客户需要持续BD。五、如何打BD Call1、BD的前期准备BD的目的是利用猎头公司自身的资源和优势帮助客户公司解决招聘问题,要做好前期的准备才能在BD Call中准确地把握HR的需求。2、调研公司和HR背景1)研究对方公司的背景:业务现状、团队架构、员工背景。2)搜索HR背景,时间、负责什么BU。在沟通中可以提到你成功案例,如果是跟Ta的背景有交集,则可能引起其兴趣。3、调研职位需求:1)职位分析:需要考虑职位是否是你的专注领域范围之内。第一印象非常重要,如果在陌生领域没有资源和经验的,建议pass给相应专业领域的同事会更容易)。2)分析职位成功率:如果是一个可以合作的trial case但是没做成的话,下次再有这样的机会就不容易了。4、如果是擅长的领域,成功率也比较高,接下来还需要安排时间和准备list。每个星期固定的时间打BD Call。在一段时间内不同方向,不同客户重复打BD Call,猎头顾问比较容易进入到BD的模式里面。打电话之前务必准备好目标清单,安排固定的时间段以保持节奏和状态。考虑到转化率的问题,应留有缓冲,比如,准备打20个BD Call,至少应该准备40人的目标清单。六、BD时客户常问的10条问题 对于BD过程中的高频问题,可以事先做好准备,以便在BD过程中表现得更专业和自然。1)   公司的优势?2)   公司专注的行业是哪些?成功招聘过哪些岗位?3)   公司之前服务过哪些企业?哪些企业是跟同一个行业的?4)   你对BD客户的业务以及这次招聘职位的理解是什么?5)   你觉得这个职位的招聘难点会是什么?6)   公司目前有多少人?顾问有多少年经验?7)   公司的地点在哪里?异地项目是怎么把关候选人质量的?8)   面试候选人的方式是面谈还是电话?9)   项目流程是怎样的,都通过什么渠道找人?10) 项目启动后,一般多久能够给企业推荐人才?正式打BD Call1. 找到决策者很多时候没有BD成功并不是因为话术不对,而是没有找到那个决策的人,我们可以从以下3个要素去判断:供应商的筛选:是由HR来做还是采购部来做?猎头费:出自HR部门还是高招猎头部门?业务部门: 要做好跟line manager沟通的准备,试着去影响他们。2. 提问BD的关键不在于推销而是问对的问题,在过程中要体现专业素养和专业性。我们可以从以下 4个方面看:公司产品、客户业务模式:利润、规模架构、战略增长、对标企业招聘:职位需求数量、目前招聘渠道和团队、前一年猎头成单量、招聘痛点HR:HR的人数、职级 (是否是decision maker,如果不是需要找到核心决策者)、个人信息合同: 标准合同、询问合同条款情况、其他猎头条款情况、探寻合同灵活性、是否有其他需求3. 寻找卖点 【以AI领域为例】FEB法则Feature : 我们的特点是专注于AI领域Evidence: 公司以行业划分,有细分领域,每一个细分领域的顾问都有擅长的领域,我擅长推荐算法的领域Benefit: 由于专注在AI市场,我知道候选人在哪里,我们能够很快搜寻到候选人打电话的过程的tips1)  事先做好调研,问题的专业度决定客户是否和你聊下去。2)  一个好的first BD Call: 50%以上是提问。3)  打电话之前先在系统里查看记录,不要频繁重复联系同事已经联系过的联系对象。4)  不要在上班时间打HR的手机(可能在开会),而是打固定电话。5)  在打电话之前和客户确认是否有时间接听电话。客户比较反感一上来就推销自己。6)  刚开始和客户沟通,破冰阶段要把自己的情况介绍清楚。你是谁,公司名称是什么、为什么给客户打电话,擅长的是哪些方面的岗位。7)  准备好自己的卖点,通过知识、专业、资源, 适时炫耀你的资源和专业。每个公司都有几个供应商。你自己和公司有什么特别之处?客户觉得你不一样才有兴趣见面。8)  要站在客户角度,足够礼貌,抱着帮助客户解决问题的态度,否则客户会觉得你只是为了完成KPI。9)  BD是个双向选择的过程, 要摆正心态,不要害怕被拒绝,这很正常。打电话前需要把自己调整为BD Call的模式;新手可以尝试把自己要写的话罗列大纲,记录重点有助于增加自信,也不会遗漏关键点。10) 如果获得了合作机会:一定要真诚,不要过度向客户承诺做不到的事情,靠欺骗达成合作是不会长久的。不擅长的地方要清楚告诉客户:(话术)目前的岗位之前做的不多,没有那么多的资源,但是愿意去尝试。客户可能需要更多的渠道、供应商一起来帮忙。七、职位需求沟通(Job Brief)拿到职位后,签署合同后,BD还没有结束。接下来你要深挖职位的具体需求,进一步分析成单的可能性,并且通过询问各种需求问题建立和联系人的信任感。不妨准备自己的《职位需求沟通表》,可以试着去了解以下几个方面:客户信息:公司名称、所招职位的HR、直线经理的全名及联系方式客户公司介绍: 背景,规模,公司团队架构示意图……职位信息:招聘职位名称、职位位置、招聘原因……候选人相关信息:职位的职业发展、提供的额外机会、背景、KPI(入职后试用期的考核要求)流程部分:面试流程、面试官信息、面试时间安排信息确认:竞争对手、问题补充、下一步安排每个人理解不同,因此要精确量化,从结构到细分。每个关键点对于看清大局,理清行业脉络都是至关重要的。八、评估BD流程如何确定BD的每一步是真实有效的?--- 关键是要拿到承诺!电话沟通后是否有安排见面?电话结束前确定见面的时间、人数、目的。见面之后确认是否会发合同?标准是怎么样的?谈完条款之后是否拿到了JD?如果目前比较忙,是否能确定下一次见面的时间?一些关键问题Q&A1.  有合作意向后如何谈判合同?把合同谈好的关键是要把细节确定下来,以下有一些关键tips:1)  关于商业条款(费率、保证期、付款时间和方式、增值税、最低收费),要很清楚自己能掌控权限尺度。超过权限不要轻易去答应客户,否则客户会失望,失去合作机会。2)  法律条款需要交给专业的人处理,比如法务部同事。有时客户也不是专家,必要时安排一个会议,让法务部的同事与客户沟通。3)  和其它vendor比较有较大的差距的时候,要了解客户和其它vendor合作各项条款(包括费率、保证期)的区别在哪里。4)  和负责人沟通目前服务不满意的原因有哪些?有哪些是可以改进的?知道自己独特之处,了解交付的精准度,再往前推进,谈商业条款会容易很多。5)  如果对质量不清楚,又必须签商业条款,以约定先尝试做两个case,第三个case可以试着跟客户谈更好的价格。 2. 客户反感什么?1)  要新职位很积极,但给到你之后没有反馈,消失了,不给客户发人。2)  不擅长的东西过度承诺,太偏职位销售。顾问需要站在客户的角度分析利弊,而不是销售的角度去推销东西。3)  扰乱客户的招聘流程,一般猎头对接更多的是HR,贸然联系line manager、总经理,会打乱客户的节奏和流程。4)  八卦的顾问:泄漏客户的信息,尤其是比较负面信息会让客户反感。3. 客户关注什么?有哪些行为能增加好感?1)  Lead time,即多长时间能帮助他关闭职位。2)  简历通过率(不要海量发...
  • 2024 / 02 / 02
    01 覆盖人群不同职工医保:北京市行政区域内的城镇所有用人单位,包括企业、机关、事业单位、社会团体、民办非企业单位及其职工和退休人员;北京市户籍灵活就业人员。城乡居民医保:无其他医疗保障的北京市户籍城乡居民和其他符合在京参保条件的人员。02 参保方式不同职工医保:参保职工通过用人单位进行缴纳,灵活就业人员在户籍所在区人力资源公共服务中心、街镇便民服务中心等途径办理参保手续。城乡居民医保:在户籍所在地或居住地的街镇便民服务中心或就读学校办理参保手续。03 缴费方式不同职工医保:按月缴纳。有用人单位的,由用人单位和职工按照国家规定共同缴纳;灵活就业人员,则由个人按照国家规定缴纳。城乡居民医保:按年缴费。筹资标准实行个人缴费和政府财政补助相结合的方式。2024年度本市城乡居民基本医疗保险集中参保时间为2023年11月15日至2024年1月31日。参保人当月参保,次月缴费。缴费时间为:每月5至20日期间的工作日15:00前,银行批量扣款日为每月15日(遇法定节假日、双休日顺延至下一个工作日);其中2023年12月银行批量扣款日为15日、18日与19日。存在有效缴费协议(批扣)的参保人在银行批量扣款日不能使用其他渠道缴费。2024年城乡居民医保个人缴费有所调整,个人缴费标准、人均财政补助如下城乡老年人调整为每人每年400元;学生儿童每人每年375元;劳动年龄内居民每人每年705元。同时对应的财政补助,城乡老年人提升到每人每年4320元;学生儿童每人每年1695元;劳动年龄内居民每人每年2315元。04 保障待遇不同个人账户:职工医保建立个人账户(灵活就业人员除外);城乡居民医保不建立个人帐户。缴费年限:职工医保缴纳月数可累计医保年限,到达法定退休年龄办理医保退休后,不再缴纳基本医疗保险费;城乡居民医保缴费年数不累计医保年限。待遇享受期:职工医保按缴费月享受医保待遇;城乡居民医保按缴费年度享受医保待遇。待遇标准:城镇职工和城乡居民医保报销标准也不一样。特别提醒2024年1月1日起,城乡居民基本医疗保险参保人员在一个医疗保险年度内发生的门急诊医疗费用,基金最高支付限额由4500元提高到5000元。
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京易择    企 业 一 站 式 服 务 平 台

【京】诚所至,唯【易择】,不忘初心,砥砺前行。

“京易择”全国一站式企业服务平台自2015年成立以来,惯以“高质量服务、快效率反馈”以及专家级团队配置为考核标准,严格筛选旗下专家顾问与人力资源服务商,结合科学管理体系、市场数据分析以及丰富实践经验,在政府政策支持下为全国区域内各行业客户及中高端人才提供更高效、更便捷、更专业的一站式服务。“京易择”至今,服务网络已覆盖全国196个城市

“京易择”一直贯彻执行“以专业服务为依托,以就业促进为导向,为社会繁荣安定、行业蓬勃发展尽心尽责”的企业理念,致力于成为国内人力资源综合服务的领先者,我们将致力于发展成为客户在中国地区的真正人力资源合作伙伴,并承诺将一直为市场带来新的人力资源理念及服务。 

“京易择”,愿与您风雨同舟、携手共进!

招聘专栏 Online columns 
AI算法总监

薪资:70-100K*14薪资

岗位职责:
1、从事算法建模工作,包括特征提取、模型设计及调优等;
2、从事AI算法平台的搭建工作,包括算法框架的实现及模型实现;
3、基于智能家居业务场景,通过机器学习、深度学习支持智能推荐、智能预测、智能诊断等领域的研究;
4、参与制定AI平台软件规范,包括代码规范、文档规范、测试规范等;
5、培养下属成员,有效带领AI算法团队,提高团队整体效率

任职要求:
1、硕士及以上学历,计算机、应用数学、统计学、人工智能、自动化控制等相关专业;
2、7年以上人工智能算法工作经验,具备推荐系统、智能预测、智能诊断等经验者优先;
3、熟悉Linux系统,能够熟练运用C++、Python等至少一种编程语言;
4、熟练sklearn、Spark Mllib等机器学习框架和逻辑回归、随机森林、决策树、LightGBM、XGBoost等机器学习算法 5、熟练TensorFlow、PyTorch等深度学习框架和CF、FM、DeepFM、GBDT+LR等推荐算法;
6、熟悉大数据平台,具备hive、impala等项目实践经验者、高并发项目经验和模型调优能力者、技术类竞赛(如数学建模、ACM)获奖者均优先;


技术总监

自动驾驶技术总监

薪资:40k-80K*14薪资

岗位职责 :
1、负责公司自动驾驶产品的需求分析、架构设计、产品整合、部署和优化;
2、负责核心模块的开发、代码评审,把控产品质量;
3、负责解决项目中的技术难题及难点攻关;
4、跟踪和调研前沿技术,负责技术决策、技术选型、技术架构和风险评估,挖掘新技术、算法在业务中的应用点;
5、带领团队进行技术水平的提升,并且完成相关产品和算法的技术沉淀。 

任职资格:
1、全日制本科及以上学历,计算机相关专业,具有5年以上的机器人相关平台产品实际开发工作经验;
2、熟练掌握C、C++、Python等编程语言中的一种或多种,扎实的算法与数据结构知识;
3、熟练掌握Linux下的ROS开发,有实际使用ROS搭建自动驾驶平台的开发经验;
4、熟练掌握移动机器人建图、定位、导航、规划、决策等的研发整合,具有移动机器人平台实际设计开发经验;
5、熟悉人工智能深度学习相关技术在移动机器人中的应用,如点云聚类、分割、目标检测等;
6、较强的团队管理沟通和协作能力,较强的自我驱动能力;
7、有自动驾驶平台设计开发经验者优先。


人力总监

【岗位职责】

1、根据公司发展战略,全面统筹规划人力资源工作,建立和完善人力资源管理体系,制订并完善公司各项人力资源政策;
2、定期向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设、人力资源管理等方面的专项建议,为公司重大决策提供人力资源信息支持;
3、负责公司核心团队和业务团队核心骨干的打造,在公司内部推动核心人才梯队培养计划;
4、了解企业发展战略,对业务进行组织诊断,为战略落地提供建议.规划并参与实施,提升人效和组织能力;

5、对于区域人力资源相关工作进行统筹管理,及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题。

【任职要求】
1、本科及以上学历,人力资源、管理或相关专业,有团队管理经验;
2、对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践,对人力资源战略规划、人才引进、薪酬福利设计、绩效激励考核、 员工培训等方面具有丰富的实践经验;
3、熟悉国家、企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训 等方面的法律法规及政策;
4、具有较强的沟通和文字表达能力,具备独立工作能力及良好的工作推进能力;
5、很强的激励、沟通、协调、团队领导能力,责任心、事业心强,具备良好的 管理能力和决策能力;
6、了解相关政策和法律法规,不断完善人力基础管理规范。

财务总监

薪资:30-50K*14薪资

岗位职责:

1.负责财务战略规划,完善财务体系的规范与效率建设;制定、维护、改进公司财务管理程序和政策,以满足控制风险的要求;

2.负责公司资金运作管理、日常财务管理与分析、资本运作、税务筹划、对外投资、融资、筹资及外部谈判;

3.掌握公司资金趋势变动情况,严格审核大额资金支出,跟踪资金流向,降低资金风险,确保企业现金流健康;协助公司扩大企业融资渠道,维护融资资源;

4.负责全面预算组织与管控,负责内部控制监督与财务风险治理; 负责公司资金调配、会计核算及分析工作;

5.根据公司要求对集团项目获取、整售、投资等特殊事项进行测算及尽调,做好项目利润收益、现金流规划及管控。

任职资格:

1.注册会计师或高级会计师;

2.本科985或211大学会计学、财务管理等相关专业毕业,或者硕士以上会计学、财务管理等相关专业毕业。

3.集团公司或国企财务总监岗位工作经验5年以上。

4.熟悉集团公司会计核算及财务管理;熟练掌握财务软件的操作技能;

5.沟通表达良好,责任心强,为人正直,有强烈的敬业精神和主人翁精神。

法务总监

【岗位职责】

1、了解国家政策和相关法律法规,并对业务合规性提出合理化建议以及进行有效的风险控制;
2、负责法律文书的起草、审核,出具法律意见,增设合同模板;
3、负责梳理完善公司合同审核和管理制度,并完成流程梳理;
4、处理公司相关法律案件;负责公司应诉和诉讼事件,与外聘律师事务所和案件承办的沟通联络,合同争议解决及相关的仲裁、诉讼等工作;
5、参与公司日常经营有关的法律工作;为公司各项经营活动提供法律支持,包括法律建议和法律风险提示,保障公司经营决策的安全性和合法性;
6、参与公司法律制度建设,提高员工法律意识;同时,为各部门提供法律咨询和指导,对员工进行法律知识培训;

【任职要求】

1、法学专业本科以上学历,通过国家司法考试;持有律师执业或企业法律顾问资格证者优先考虑;
2、 5年以上企业法务或相关法律工作经历, 熟悉法务处理流程,具备处理合同纠纷案件等方面的专业能力;熟悉诉讼和仲裁程序。
3、 具备严谨的逻辑判断和分析能力,具有团队协作性,能够全面理解产品业务所需的法律支持及风控要点。

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    从国央企到政府机关,丰富的客户服务案例
    让京易择团队积累了丰富的实战经验

  • 02超强实力

    总部办公地址位于北京市核心科技圈
    自有平台链接各领域专家及行业高管精英人才
    自有服务团队平均从业经验10年以上

  • 03信息保密

    项目相关信息严格保密
    交付信息合规授权并脱敏处理
    公平维护各方权益,让客户更安心

  • 04专业能力

    自有法律、财务、人力专家团队
    搭配数字化一体智能服务系统
    为各行业优秀客户提供专业咨询与服务
    让客户更省心

  • 05完善服务

    为VIP客户提供7*12小时
    线上、线下沟通,10分钟内
    妥善的项目督导及质检体系更放心

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