“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。

两天后，程维约她正式谈加盟，落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中，滴滴最高记录是每天烧钱三千万美元。柳青在高盛年薪千万，资金紧张的程维又该如何支付至少二百万美元的薪水呢？

回到公司，程维做了两个决定：

一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水；

二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。

结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮七亿美元融资。

这故事在猎头界广为传颂，“它”说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。

哪些情况是引进关键人才的重要“节点”？

如果企业正遇上这两种情况，讯升建议果断用高薪“砸晕”对方：

一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。

比如：资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。金融行业受政策影响巨大，经济下行时，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注挖关键人才，可以助力企业规避风险、加速融资。

二是，两家业务相近的企业竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。

比如，有两家企业的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互“借鉴”。那么对于其中一家企业来说，用三倍的薪水挖另一家企业的游戏主程就不失为明智之选。

同一赛道创业，两个企业不相上下，先融到下一轮的企业极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。

不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道企业的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题；另一类则是不多见的明星创始人。

那么如何引进关键人才呢？建议企业通过以下三步：

1、实行BOSS团制度

企业在引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。

这样，该关键人才是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果；其好处是企业不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团；当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。

2、给招人留出足够空间

对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。

打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。

在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。

3、支付薪水的正确姿势

话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，企业也要清楚高薪、低薪+期权方式的优劣：拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高；而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。

如果对方选择高薪，CEO可以大胆给钱，但是给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严——可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作——CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方。

讯升说

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