招聘需求整体收缩时，还能做什么？练习基本功，进行能力构建就是一个选择。比如做Mapping。
值得一提的是，有HR认为人才Mapping就是关注竞争对手的人才。虽然这种战术某种程度上确实能帮助HR“短平快”地找到来自竞争对手公司现成的人才，但是如果没有深度了解本公司的业务目标和用人需求，便很容易陷入候选人与实际需求不符的陷阱，或者遭遇候选人入职后不达预期的情况。
人才Mapping起点不应当是竞对公司。做好人才Mapping该如何入手呢？
一、用人需求分析
HR要认识到，在主动招聘的趋势下，想要实现企业战略，就需要从战略规划出发制订相应的人力战略。“因为终点是自己，起点必然也是自己”。
企业的一系列计划（比如进入新业务领域、业务转型或降低成本）都会对职位和人才需求产生影响。此时人才Mapping发挥着至关重要的作用，它可帮助HR从职能部门上升至不可或缺的战略伙伴。
用人需求分析是重磅前置环节。需要HR主动发掘用人需求（Demand），确立供给目标（Supply）, 准确地定位人才缺口（Gap），然后制定针对性的用人标准和招聘策略。
用人需求分析可分为短期的人员配置计划（staffing plans）和员工队伍规划（workforce planning）。前者是后者的一部分。
短期的人员配置计划一般以一年为限，可针对某个特定职位也可针对特定职能部门乃至整个组织。就特定职能部门而言，建议采取以下6个步骤。
1、评估目标
未来一年公司业务的走向和发展目标是什么样的？
如何对标业务目标设置招聘目标？
其他部门对HR部门的期望是什么？
这个部门今年的内部目标是什么？
……
2、确定影响因素
这一步骤主要是了解公司对哪些因素有控制能力（内部因素），哪些因素是不可控的（外部因素），从而了解影响人才供给的大环境和因素。
市场上有没有我们想要的人才？
市场上出现了什么新趋势会对员工提出新的技能要求?
是否涌现出了影响人力需求和供给的新技术？
是否出现了新的政府政策会影响我们的用工群体？
竞对公司是否在扩张招聘还是裁减人员？
经济走势和财政政策是否对公司业务造成了影响？
......
3、分析当前情况
这一步骤是盘点部门现状以及关键技能组合，比如：
现有员工组成是怎样的？
哪些是关键岗位？
现有员工的胜任力是怎么样？
是否存在将要离职的员工？
......
4、设想需求
建议同时从最终编制和所需的胜任力层面进行规划，不要受到现状的制约。
5、进行缺口分析
将现状和最终目标之间进行比较：
是否缺少具备特定能力的员工？
是否需针对特定地区进行招聘？
是否需要对现有员工配置进行调整？
......
6、制定解决方案
根据前面五个步骤中的分析制定计划，确定需要的员工人数、招聘时间和办公地点，比如：
在对一个事业单元或者整个组织制定人员配置计划时，可以按照同样的方法，将工作分解成几个部分进行。例如，分别完成销售、财务、HR、IT、营销、生产、研发等各个职能部门的用人计划，然后再整合成一个完整的配置计划。HR必须与每个团队的领导者紧密合作，以了解这个部门的目标、需求和所需的专业知识。
如果说短期的人员配置是从执行的角度出发的，那么长期员工队伍规划则是以3-5年中长期战略目标为导向，需要设想多个未来场景并提出解决方案。
HR需要与各部门的领导沟通当前员工队伍情况与公司未来发展之间的关系，了解业务目标和运营计划，分析要达到目标的技能需求，考虑是否需要更多员工/或者是否将出现冗余员工，以及部门组织架构的变化。HR需要主动思考下列问题：
1）理想情况下公司3年后会发展成什么样?未来5年会有什么重大变化？
2）业务目标和运营计划中的关键问题有哪些？这些问题所反映的环境、资源和其他需要解决的因素是什么？
3）这些因素对公司的影响期有多长？
4）将哪些员工纳入考量和研究？
5）公司需要拥有什么样能力的员工?
……
要达到的核心结果是4个"R"：在合适的时间，把具有合适技能的合适的人放在合适的位置上。 （Have the right people with the right skills in the right place at the right time）
接下来就是对组织内部和外部候选人的供给情况进行评估了。
二、盘点内部人才供给现状
对未来的员工需求有了计划之后，大多数公司都是首先从内部候选人开始着手，评估他们的绩效、教育背景以及晋升潜力等......这个步骤通常被称为人才盘点。
举个例子，如果企业最大的需求之一是为外地办事处培养中层销售经理，就要考虑在内部员工中，哪些人有成为销售经理的基本的技能并且对这条职业道路感兴趣。人才盘点有许多方法与工具模型，在本文中先不细述。
成功的人才盘点以周全思考为前提，无论是否动用内部候选人，以下几个问题都需要想清楚：
1）要胜任特定岗位需要什么样的行为能力？
2) 内部候选人进行岗位调整后，对平衡团队有什么作用? (例如，在行为特征、工作分配等方面)
3）内部候选人的预期需求是什么?
4）内部候选人的薪酬将如何影响整个团队内部的薪酬公平问题?
三、外部人才Mapping
在完成用人需求分析和内部候选人的评估之后，下一步就是外部候选人的招募工作。
对于一个高速成长且以中高端人才为先的公司来说，绘制行业人才地图不仅可以提高寻访速度和质量，还可以提高HR对全行业的结构性认知，有助于HR与业务部门的对话。
接下来我们将着重展开介绍的外部人才地图绘制（Talent Mapping）的实操，其中就包括文章开头提到的针对竞对公司和岗位的分析。
HR在进行外部人才Mapping时，最重要的是通过一系列信息的整合，熟悉不断发展中的行业趋势、竞争对手情况（特别是其内部人才梯队）以及行业内人才的分布，以满足企业长期的招聘需求。
信息的搜集包括以下四个部分：
1）行业信息：行业发展历程、趋势、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆
2）公司信息：公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、近期大事件
3）岗位信息：关键岗位、招聘岗位
4）人物信息：各层级的关系、姓名、背景
Mapping过程中，要对行业中的多个公司、每个公司的多个职位，每个职位的多个人（级别由高到低）进行了解，了解地越深入、越细节，HR就能对行业越精通，甚至沟通成本也会越低。只有做到这样，后续在招聘中的效率与质量才会越高。
在实际操作的层面上，外部人才Mapping包括以下6个关键步骤：
仅仅依赖招聘网站等外部渠道，虽然速度快但还是停留在点对点的交付，很难找到逻辑。但如果掌握框架，就可以帮助HR在进行人才Mapping之前先树立起清晰的结构性认知。
人才Mapping 的框架，由下图中收集、结构、背景、故事、沟通、验证这六个维度组成，每个维度各有其基本要求，均围绕最终产物“文档”。
图：人才Mapping框架思维分析
收集信息是第一步，也是非常重要的环节。此时需要回答两个问题：一是收集什么信息？二是从什么渠道进行收集？
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收集什么信息？主要从目标公司和人才画像两个方面，确立对标公司及对标岗位人才地图。
1）目标公司
符合下面几种情况的，都可以作为目标公司：
直接竞争对手
有相似产品，可能在未来参与竞争的公司
与公司产品相关联的公司
人员规模、市场体量相近的公司
营销渠道及运营管理模式相近的公司
同行业中的标杆公司
从最大的竞争对手开始，战略性地分析竞争对手是如何成长的，以及他们未来的计划，并通过比较，发现你所缺少的角色、部门或技能。
2）人才画像
一个完整的画像需要包含下面的内容：
候选人所在的地域情况
候选人现在的公司，职位、薪资状况、背景、发展经历
候选人的兴趣、职业规划、跳槽动机等
了解人物背景时，要先抓取特征信息，再从特征到细节，而且对于越高级别的候选人，越要注意细节信息。
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从什么渠道进行收集？在零信息的情况下，外部人才Mapping可以通过网络和人脉去收集信息。
1）线上渠道
搜索引擎是大部分人第一时间想到的线上渠道，但其实还有很多其他的，包括公司网站、工商系统、专业的企业信息商情分析网站、职业社交网站、公众号、朋友圈等，甚至还有比较容易忽视的招聘平台。如果是上市公司，也可以通过季度报，半年报、年报来了解企业的运营情况。
其中最需要重视的是企业的官方网站，上面往往包括创始人、高管，有些甚至有高管的介绍，一些活动的报道，从中可以看到企业关键领导人的信息以及业务动态，便于在与候选人聊天时制造话题。
利用这些渠道，虽然可能无法掌握非常全面的信息，但是对于了解公司特点、行业分布、第一与第二层核心领导人姓名，从而建立对目标公司基本的认知很有帮助。
在之后的细节求证中，可以再对诸如企业有几个职能部门、几个事业部等问题做更近一步地了解。
2）线下渠道
线下渠道主要就是你接触过的候选人，你能获得的通讯录，以及同事的人脉。
人脉是非常可靠的一种途径，平时就要注重人脉的积累，比如经常和业内人士接触，与同行分享经验，互相交换情报。
如果有认识的人离职，也可以通过转介绍来获取比较可靠的信息。
找对人对于沟通来说非常重要。
从纵向上说，往往职位不高的人更容易分享信息，你可以从低级别的人开始聊起。
从横向上来说，敏感度较低或者知道公司情况较多的职能部门，比如销售部、商务市场部，或者离职不久的人可能更愿意分享他们知道的信息。
从主被动的区别来说，主动候选人往往能够提供大量的信息，被动候选人由于其一般仍在职甚至身居要职，虽然提供的信息量可能有限，但往往能够深入到核心。在与被动候选人聊的过程中，有时还会收获意外惊喜，这对于以招聘为目的的Mapping来说很有价值。
沟通也可以帮助你进一步找到更多对的人。
通过不停的信息积累与交换，你会触摸到不同人的故事，每一个故事就像是线索，从这些线索里，你可以洞悉到不少有价值的信息与行业的宏观流动趋势。
你可以带着这些问题去进行沟通：
除了基本情况之外，还可以深入到以下几个问题：
汇报对象是谁、什么背景、入职时间等；
平级同事的姓名、什么背景、入职时间等；
优秀下属的名字，Ta哪些地方做的好？
合作比较多的是什么部门，大概什么架构？
......
与不同级别的人交流，目的与内容会有所差别。
与低级别的人交流时，可以聊一些生活中的轻松话题，以便与对方建立友好的关系，从他们口中获得信息。与中等级别的人可以多沟通一些业务细节，他们负责的项目、对于市场的认知等。
而与高级别的人交流时，因为他们更加了解公司的问题与正遇到的挑战，你可以询问他们曾经遇到过的典型事例，如过往工作中他们所做的重大决定，以及其所造成的影响。
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此外，在沟通中会遇到一个很现实的问题，对方往往警惕性比较高，容易“把天聊死”，这时候要如何解决呢？
1）充分准备：沟通前，要对沟通对象公司的基本情况、发展现状、产品信息贯穿于心。同时充分了解其个人信息，如籍贯、年龄、学校以及特殊经历，有助于找你和对方的共同点，引起话题。
2）介绍来意：在得到联系方式后，可以先通过短信或者微信的方式介绍自己，比如自己所在的领域，研究方向，以及加好友的目的、想了解的话题等，从而降低对方的警惕心。
3）表达诚意和尊重：交换信息而不是单一索取，别人才会愿意主动跟你聊。
要明确的一点是，Mapping时获得的信息不能简单地全盘接受，其中一定会有真实信息也会有偏差，需要你在通过交叉验证与直接验证去不断去伪存真。
验证信息也需要一些技巧。举个例子，在验证上下级关系时，上级的团队关系和人数可以通过下级去了解，而不是问上级关于下级的情况。
你需要及时建立电子文档记录，因为确认和梳理信息有助于人才Mapping的结构化，这贯穿了Mappping的计划、执行、检验、实施四个方面。
1）计划：团队合作，建立多人协同性的文档，制定时间、目标、每个人分配的部门。
2）执行：按计划执行，完成初步Mapping的框架。
3）检验：按时检验，根据Mapping的结果适当调整。
4）实施：根据优化策略重新规划时间和目标，难点循环验证。
最后形成以部门、姓名、职位、来源、简历更新时间、联系方式、地址为维度的基本工作表。
6、完善组织架构图
仅使用常规文档可能无法清楚地展现上下级的关系，在输出人才Mapping时还可以通过绘制组织架构图的方式。
架构是靠网络和熟人验证出来的，不能直接复制别人给你的架构图，特别在本身就对行业一知半解时，错了也不知道。
你可以先画初步组织架构，在后续的沟通中从上到下、层层递进，不断地修正和完善。最终能够完整阐释部门名称、上级姓名、级别、部门人数、上下平三级关系等核心信息，同时注意横向（同级层的替补和延伸）的补充和扩展。
工欲行其事必先利其器，好的工具可以让你的人才Mapping在收集、归类信息时事半功倍，比如招聘管理系统。一个好的招聘管理系统有助于HR打造精品人才库，除了要具备基础的简历导入和人才分类功能以外，还需要有强大的人才搜索功能。随着企业对招聘的要求从“面向需求”到“面向预期”转变，人才Mapping的作用越来越凸显，也有越来越多的HR开始采用主动招聘的方式，探索外部人才Mapping这项工作。今天我们从Mapping前置的用人需求分析，到内部人才盘点和外部人才Mapping步骤解析，步步深入。